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Suzanne Pekgöz, Responsable du domaine SIRH chez Sodexo, revient sur la stratégie de déploiement applicatif de Sodexo avec Shortways.

Julien Laforêt, Directeur Expérience Client chez le cabinet de conseil en management KaOra Partners, nous apporte ses conseils sur le sujet grâce à son expérience dans de nombreux projets de change management.

Découvrez ou redécouvrez les conseils phares partagés lors de notre webinaire sur le sujet : Comment repenser l’adoption des utilisateurs à leurs applicatifs métiers ? Regards croisés entre les directions métiers.

Au programme :

Quel a été le contexte de lancement de votre projet ?

Suzanne Pekgöz :

En 2018, Sodexo a fait le choix de s’équiper d’un outil de planification opérationnel des ressources afin d’améliorer l’efficacité opérationnelle dans la gestion du personnel sur site.

L’enjeu principal était de proposer un outil rapide, intuitif et facile à adopter.

7 000 managers sont concernés par ce changement. Le déploiement se fait par vague, et nous commençons avec 4 500 sites.

Nous avons décidé de nous orienter vers une solution d’adoption pour que l’utilisateur apprenne à utiliser l’outil en même temps qu’il l’utilise.

Ceci nous permet de faire d’une pierre deux coups : un gain financier par rapport à la méthode traditionnelle et surtout de faire gagner du temps à nos opérationnels.

Ce gain de temps pour les opérationnels était essentiel car nos opérationnels ont très peu de temps à consacrer aux tâches administratives car ils sont focalisés sur le terrain et la prestation qu’ils doivent fournir à nos clients.

Julien Laforêt :

Il y a quelque chose de très important, quand on lance un projet de refonte de SI de gestion, RH, Finance, achat, supply chain, crm…, c’est d’absolument l’inscrire en face des enjeux et des défis de l’organisation et que les sponsors du projet les expliquent aux collaborateurs concernés.
C’est par là que commence l’adoption utilisateur : expliquer le sens du projet, ce qu’il y aura pour chacun en mieux et en différent, et être transparent sur les objectifs.

Les 3 choses que je vois encore très souvent, et qui sont à l’origine d’une très mauvaise adoption par les utilisateurs :

  • Expliquer à tout le monde que “ce n’est qu’un changement d’outil”, car la plupart du temps, le projet est l’occasion de changer les processus, et parfois même l’organisation.
  • Ne parler que de l’intérêt du projet “pour le siège” : harmoniser, passer moins de temps en central … Il faut absolument dès le début identifier ce qu’il y aura pour les collaborateurs concernés, pour éviter le sentiment “encore un projet pensé par le siège pour le siège …”
  • Que les utilisateurs cibles découvrent par eux-mêmes lors des formations que leur quotidien va changer, alors qu’ils étaient invités à la base à une formation à un nouvel outil. Ne pas s’occuper de la communication, c’est prendre le risque que chacun pense “encore un projet pensé par le siège pour le siège”, “s’ils n’en parlent pas c’est qu’il y a des objectifs cachés”…

Par exemple, ce qu’on peut faire pour bien lancer l’adoption de son projet par les futurs utilisateurs :

  • Mener des interviews des directions et des opérationnels concernés, pour identifier les points majeurs qui sont attendus côté métier, au regard des enjeux stratégiques de l’organisation (on évitera ainsi la liste au père noël ou “que voulez-vous ?”), et convenir d’un contrat moral, entre la direction qui porte le projet et celles qui vont être concernées.
  • Faire une vidéo avec les sponsors du projet, qui présente en toute transparence à tous les collaborateurs : pourquoi ce projet a été lancé, quels en sont les objectifs, comment on va mesurer le succès, qu’est-ce qu’il y aura pour eux et également ce qui va changer, les prochaines étapes.

Et puis un peu plus tard, on travaillera ensemble sur :

  • Aider les “utilisateurs clés” à devenir des ambassadeurs du projet : faire des vidéos avec eux pour mettre en avant l’intérêt du projet et de l’outil pour leurs collègues, les faire participer aux communications projet, mettre en place des challenges, etc… L’objectif est que la communication projet montre que ce n’est pas juste “le siège”, mais que c’est un projet mené avec les directions et utilisateurs métiers concernés, et encourager la collaboration, les retours.
  • On évitera par exemple les newsletters descendantes du type “On vous informe mais on ne veut pas votre avis”, et on passera sur un Teams ouvert, ou chacun peut réagir/poser des questions, des enquêtes également, pour mobiliser la communauté.

En quoi y avait-il un défi particulier en termes de conduite du changement ?

Suzanne Pekgöz :

Il y avait plusieurs défis, propres à notre contexte, que l’on devait prendre en compte, coté métier comme côté IT :

  • Défi 1 : Les impacts de l’activité de Sodexo sur les ressources humaines : le turn-over des managers, ce qui implique qu’il faut pouvoir former souvent et rapidement.
  • Défi 2 : le nombre de personnes et leur répartition géographique : 4 500 managers à former répartis aux 4 coins de la France. Cela implique une logistique fastidieuse et importante pour la formation et également avec une réelle réflexion en amont sur la stratégie à adopter pour communiquer (mails, intranet, affichage si possible car nos sites sont parfois sur des sites clients).
  • Défi 3 : le manque de temps des collaborateurs concernés : leur temps de disponibilité est très faible et ils ne sont pas tous disponibles en même temps. Notre méthodologie actuelle basée sur des webinaires, des documents papiers envoyés sur site, des PPT, des mailings, des pages dédiées sur l’intranet arrive à ses limites du fait de ce manque de disponibilités.
  • Défi 4 : aspect financier : la conduite de changement a un coût parfois conséquent car elle implique une forte mobilisation des équipes du service formation (formateurs) de la DSI et parfois nécessite de la prestation externe pour réaliser la documentation. Certes, dans un monde parfait, l’idéal ça serait de faire une formation sur mesure à chaque arrivée de collaborateur via son onboarding, mais nous n’en sommes pas là actuellement et surtout nous ne sommes pas outillés.
  • Défi 5 : réduire la surcharge de travail de l’IT/CSP: à chaque nouvel outil, et en étant conscients que les opérationnels ne suivraient pas tous les webinaires ou iraient trouver la documentation sur l’intranet, on s’attend à une très grosse vague d’appels, de tickets pour l’assistance…
  • Défi 6 : le contexte sanitaire. Nous étions en plus dans un contexte sanitaire difficile avec le Covid où les formations sur site étaient impossibles parce que les mesures à respecter étaient drastiques. Soit c’était le client qui nous imposait des mesures, soit c’était Sodexo.

C’est pour cela que dans notre démarche de conduite du changement, nous avons visé à :

  • Fluidifier le passage des outils existants à notre nouvel outil : l’opérationnel doit être à niveau rapidement et efficacement pour réaliser ses actions dans le nouvel outil,
  • Faciliter la vie et gagner du temps sur la formation : être guidé instinctivement directement sur les écrans de l’outil pour saisir les bonnes données,
  • Côté DSI, il était également important de pouvoir réduire le nombre de mails et demandes d’assistance envoyées par les utilisateurs.

Julien Laforêt :

On retrouve des défis similaires chez beaucoup d’organisations avec lesquelles j’ai pu travailler :

  • Un fort turnover ou parfois des organisations en forte croissance qui accueillent des nouveaux effectifs, où il n’est pas possible pour des raisons financières ou de disponibilités de faire des sessions de formation systématiques.
  • Des équipes métiers qui n’ont globalement pas de temps disponible.
  • Des équipes DSI auxquelles on demande de réduire le temps passé en support et en assistance, pour réorienter leurs budgets sur du BUILD plutôt que du RUN.
  • Réduire autant que possible la courbe d’adoption lors du démarrage pour que le ROI arrive plus rapidement.

Mais parfois, les défis autour de l’adoption peuvent aller plus loin :

  • Certaines organisations ont eu des mouvements sociaux ou des vagues de départs quand le changement impliqué par le projet n’a pas bien été géré.
  • Des risques opérationnels forts si les équipes ne sont pas bien accompagnées dans l’appréhension des nouveaux processus et outils : sur des projets supply chain ou très opérationnels, cela peut mener à des catastrophes si les utilisateurs ne savent plus comment faire leur métier. Ça arrive par exemple lorsqu’il y a un très gros changement de pratiques : passer d’un processus papier depuis des années, géré en local, à un processus totalement dématérialisé avec en parallèle la mise en place d’un centre de service partagé.

Également, la démarche de conduite de changement doit vraiment prendre en compte la culture réelle de l’organisation.

Par exemple, un cas classique : Un projet mené par le siège, de mise en place d’un SI dont un des objectifs est d’harmoniser les outils et les pratiques entre plusieurs entités qui sont arrivées via des acquisitions.

La démarche de conduite du changement peut être radicalement différente suivant la culture de l’entreprise :

  • Si le siège est “tout puissant” et peut imposer (c’est très rare…), peut-être qu’un peu de communication et une démarche d’adoption de l’outil pourrait suffire,
  • Mais si comme dans la plupart du temps chaque entité est très autonome, avec une capacité à dire non ou à refuser, alors il sera nécessaire de travailler dès le début avec chacune pour trouver les bénéfices pour chaque entité et leurs équipes. On devra leur “vendre” l’intérêt du projet, sous peine d’avoir une très mauvaise adoption utilisateur, voire même un rejet complet de l’outil.

Comment la DSI et les métiers ont collaboré sur ce projet ?

Suzanne Pekgöz :

Pour donner un peu de contexte sur notre fonctionnement général, chez Sodexo, les projets IT (mise en place de nouvel outil) sont pilotés par la DSI.

Nos process en interne impliquent d’aller recueillir le besoin du métier lors d’une ouverture d’étude, quelle que soit la direction. Lors de l’étude, au-delà de recueillir le besoin, nous cherchons à répondre à toutes les questions liées à la sécurité, à la RGPD, aux infras, aux aspects financiers, les interfaces que ça va nécessiter, les interactions avec notre écosystème IT Sodexo, et surtout les ressources nécessaires pour mener à bien le projet. Le but de l’étude étant de répondre à toutes les questions qu’on pourrait être amenés à avoir pendant le projet, et à chiffrer au plus juste le coût du projet.

Avec tous ces éléments, la DSI va être en mesure de préconiser un outil à la fin de l’étude. Une fois qu’on a les validations des différents comités internes Sodexo, le projet peut démarrer.

Lors du projet, nous avons forcément un chef de projet IT qui va s’occuper de la mise en place de l’outil, et un chef de projet MOA qui va prendre en charge toute la partie conduite du changement. Ces 2 chefs de projet travaillent main dans la main pour assurer la réussite du projet.

Dans le cadre du projet d’adoption digitale pour le nouvel outil de planification, l’IT s’est assurée de l’intégration de l’Assistant Shortways dans l’outil de planification. La MOA, quant à elle, avec l’équipe projet de Shortways, a rédigé les processus à outiller dans Shortways et a défini l’affichage des contenus par profils d’utilisateurs.

Voilà comment nous avons collaboré.

Même si les missions étaient réparties, cela n’a pas empêché que l’un et l’autre se fassent des recommandations.

Julien Laforêt :

Il y a souvent une scission forte des rôles sur ces projets, avec en caricature : les directions métiers en charge de définir les processus et organisations cibles et la conduite du changement, et la DSI en charge de la mise en place de l’outil.

Ce qui fait une grosse différence sur l’adoption utilisateur, c’est quand chaque direction fait un pas vers l’autre :

  • Quand les directions métiers, sur les problématiques liées à la conduite du changement, demandent à la DSI s’ils connaissent des moyens de faire mieux avec le digital.
  • Et à l’inverse, quand la DSI au moment de créer le contenu de l’aide à l’adoption de l’outil, travaille avec les directions métiers pour que les utilisateurs puissent faire le lien entre les processus métiers et l’outil.

Quelques exemples de collaborations fructueuses qui aident à l’adoption :

  • Faire ensemble des bandes annonces du nouvel outil, par population concernée, avec les ambassadeurs métiers : on y parle métier, les problématiques actuelles, les défis… puis on montre comment la solution va aider les opérationnels.
    On a également il y a peu réalisé un séminaire de 2H 100% en ligne, participatif, pour montrer les avancées du projet aux utilisateurs concernés, avec de très bons retours.
  • Réaliser des vidéos tutos sur les cas qui changent le plus, et qui pourront derrière être exploitées facilement en quelques minutes.
  • Et puis évidemment construire l’aide en ligne personnalisée ensemble, pour faire le lien entre les processus de l’organisation et l’outil choisi, mais on va en parler juste après.

Pourquoi vous êtes-vous appuyée sur Shortways dans cette stratégie ? Et comment ?

Suzanne Pekgöz :

Shortways est une solution qui permet à l’utilisateur qui se connecte sur une application, d’être guidé pas-à-pas sur un processus, avec la possibilité d’avoir des préconisations sur la saisie d’un champ aux règles que Sodexo aura définies : règles de saisie propre à la société de l’utilisateur par exemple. La possibilité également de renvoyer vers un tutoriel de notre intranet ou encore une vidéo.

Au-delà de cet aspect pas-à-pas, il offre la possibilité d’avoir une FAQ de disponible directement dans l’application réceptrice qui va permettre aux utilisateurs d’avoir des premiers éléments de réponse et ainsi éviter des appels à l’assistance informatique.

Il offre aussi la possibilité de faire la recherche par mot-clé d’un processus. Ainsi, l’utilisateur, selon le besoin qu’il a sur l’outil, peut directement chercher le processus qui l’intéresse et qu’il souhaite réaliser à l’instant T et voir le processus se déclencher.

De plus, nous avons une réelle préoccupation à trouver le bon canal pour communiquer avec nos utilisateurs qui sont parfois surexposés à une multitude de notifications ou mailings qu’ils ne lisent plus forcément lorsqu’il y a des évènements ponctuels liés aux applications. Le fait que Shortways propose dès la connexion à la l’application d’afficher des messages personnalisables aux utilisateurs suivant le groupe auquel il appartient est un vrai atout. Exemple : c’est un responsable régional et a donc des messages personnalisés en fonction de cette direction régionale, ou encore « l’application ne sera pas disponible de telle date à telle date ». Ou « tu es un employé de cette entreprise, n’oublie pas de valider ton planning », … C’est pour ces raisons que Shortways nous a séduits et que nous y avons vu une réponse à notre problématique d’adoption pour le déploiement du nouvel outil.

Côté Administration de Shortways, nous avons trouvé la console admin facile d’utilisation et intuitive. Un des points qui a attiré notre attention est la possibilité de charger en masse des modifications des processus là où d’autres ne le proposaient pas. Dire à un administrateur qu’il devra manuellement repasser sur tous les processus pour faire une modification liée à l’application réceptrice (Exemple : changement de traduction d’un mot-clé qui engendre un processus) était impensable côté métier.

C’est pour ces raisons que Shortways nous a séduits et que nous y avons vu une réponse à notre problématique d’adoption pour le déploiement du nouvel outil.

On l’a proposé au métier, dans le cadre de l’adoption utilisateur parce que ça correspondait à ce qu’on recherchait :

  • Solution simple : ni compliquée pour les admins dans leur gestion des contenus de formation, ni dans leur utilisation par les collaborateurs (pas perdus)
  • Solution embarquée : autre vision de la façon de faire pour former les collaborateurs et faire face à l’enjeu de manque de temps
  • Solution personnalisable : en fonction du profil, permet de pallier les lacunes de l’application, ou de faire le lien avec nos processus
  • Solution claire : transparence sur le modèle économique de Shortways, projection
  • Solution évolutive : Shortways vit en même temps que l’outil et l’entreprise : solution en continu
  • Solution mesurable : on peut voir ce qui a été consulté, ce qui a été aimé ou non, et faire évoluer en fonction de la data récoltée.

Julien Laforêt :

Chez Kaora, on s’appuie beaucoup sur Shortways, quand on est sur des projets de mise en place de SI qui concernent un grand nombre de personnes, comme des ERP, des SI RH ou Achats, et également dans les organisations en forte croissance ou à fort turnover.

Pour nous c’est clairement un gros différenciateur pour aider nos clients à améliorer l’adoption utilisateur, on le positionne systématiquement lorsqu’on intervient sur des chantiers “formation / assistance / conduite du changement / communication”, en expliquant l’intérêt que ça a par rapport à des sessions de formations ou des communications message ou emails qui sont des moments uniques (et pas disponibles au moment où les utilisateurs en ont besoin, c’est à dire dans l’application) et les modes opératoires/procédures, qui seront peu lues et souvent mises quelque part dans l’intranet et difficilement accessibles.

C’est vraiment très pratique pour plusieurs raisons complémentaires à ce qu’évoque Suzanne :

  • Pour les utilisateurs occasionnels : ceux qui ne sont pas tous les jours dans l’application : on ne va pas leur faire une formation, et également l’application peut évoluer (une nouvelle procédure, une évolution de l’ergonomie…) : avoir le step by step, et des popups qui informent des changements, c’est vraiment top.
  • Pour les nouveaux arrivants, ça évite également de ne se baser que sur la transmission orale, avec toute la déperdition qui va avec, en termes de compréhension et maitrise des processus et de l’outil
  • Je trouve que c’est un vrai appui sur la communication également des news par la direction métier concernée. Imaginons que la direction achat mette en place un nouveau catalogue avec Office Depot pour le télétravail. Eh bien au-delà de l’email qui se perdra rapidement, on pourra mettre un popup qui sera affiché via Shortways dans l’application, dans la page des demandes d’achat par exemple. Bien plus efficace !
  • Ce qu’on fait, c’est qu’on y met également les vidéos qu’on a créées au début du projet : celle qui explique pourquoi l’outil avec les sponsors, ce qu’il y a à gagner pour chaque population avec les ambassadeurs, les vidéos tutos… c’est vraiment top parce qu’on sait qu’ainsi elles seront regardées par les nouveaux arrivants, et pas uniquement par ceux qui étaient là au moment où on les a partagées.

Quel contenu avez-vous mis à disposition ?

Suzanne Pekgöz :

Notre projet est encore en phase de déploiement, mais nous avons testé sur des sites pilotes-testeurs.

Nous avons identifié les processus que nous voulions impérativement outiller dans Shortways, et les fonctionnalités pertinentes pour ces cas d’usage. Et nous les avons améliorés avec le retour des testeurs.

Nous avons insisté auprès de nos métiers que pour pérenniser dans l’organisation l’utilisation de Shortways il faut avoir une personne dédiée dans l’équipe mettant régulièrement à jour les aides.

Dans le cadre de ce projet de planification, nous avons fait le choix d’être accompagnés par Shortways pour réaliser les processus car c’était une première utilisation. Mais dans le cadre d’autres projets qui arrivent, Sodexo a pris le choix de réaliser lui-même les processus, car nous avons constaté que la console Admin est assez simple d’utilisation, et que les processus sont assez faciles à réaliser.

Le processus peut être rapidement réalisable dans Shortways quand il a été pensé en amont. La difficulté dans ce type de projet c’est d’identifier les processus principaux qu’on veut outiller en gardant à l’esprit qu’après la mise en production il est possible qu’on rajoute des processus secondaires. On va mettre en place les principales fonctionnalités puis les actions vont vivre. Le projet Shortways ne s’arrête pas au déploiement de l’outil qui réceptionne Shortways. On continue à suivre après. C’est ce travail en amont qui peut prendre du temps, et non la création en elle-même.

Julien Laforêt :

Il faut voir la création de contenu comme quelque chose d’itératif : très souvent on n’a pas le temps, pendant la phase projet, de créer TOUTE l’aide en ligne qu’on aimerait.

Ce qu’on fait généralement, c’est qu’on identifie les besoins majeurs liés à cette adoption utilisateur :

  • Comprendre les processus métiers
  • Comprendre ce qu’il faut faire dans l’outil sur les cas les plus fréquents et qui changent le plus par rapport à avant
  • Faire du step by step pour les utilisateurs occasionnels sur quelques fonctionnalités (par exemple : les demandes d’achats, les saisies d’absence ou de congés…)
  • On fait également participer les utilisateurs cibles à l’identification des évolutions à mener, via Shortways ou via l’espace collaboratif Teams dédié à l’application.

C’est un peu comme dans une démarche agile, pour ceux qui sont familiers : on démarre par le MVP : quelle est l’aide minimum qui apporte le plus de valeur, et après on se crée un backlog qu’on va revoir à chaque itération, suivant les besoins remontés et les retours.

Comment recueillez-vous le retour et avez-vous amélioré le contenu après le démarrage ?

Suzanne Pekgöz :

Pour le moment nous avons outillé les processus majeurs et nous envisageons de l’étendre lorsque l’application sera go live.

Nous anticipons toutefois des remontées à l’assistance informatique pour les processus secondaires non outillés. Et en fonction de ces remontées nous avons la possibilité d’être réactifs et de mettre tout de suite à disposition, suivant les mots-clés recherchés par l’utilisateur, et de créer rapidement un processus Shortways.

Nous avons conscience que ce type d’outil nécessite une organisation en interne pour avoir un responsable côté IT de l’application, mais aussi côté MOA pour mettre à jour le contenu de Shortways en même temps que l’application réceptrice. Les processus de Shortways doivent être mis à jour avec les évolutions de l’application réceptrice. C’est pourquoi chez Sodexo côté métier il a été désigné une personne qui sera en charge des processus Shortways pour l’outil de planification.

Des réunions mensuelles sont prévues avec les équipes IT pour informer des potentielles évolutions à venir, pour qu’elles soient au courant d’évolutions potentielles à réaliser dans Shortways.

C’est pourquoi dans ce type de projet, la collaboration DSI / métier est primordiale.

Julien Laforêt :

  • Réactivité via les fonctionnalités Shortways :

Sur un intranet : pas de fonctionnalité de tracking pour suivre l’utilisation : on ne sait pas si les gens le regardent ou pas, s’ils trouvent ce qu’ils recherchent ou pas, si ça leur a été utile ou non…

Retour tangible via le reporting Shortways pour mesurer l’usage et l’adoption, et piloter les livrables. Exploiter la donnée pour son amélioration continue.

Utiliser le digital pour s’assurer que les pop-up/communication soient lues.

Répondre aux questions récurrentes arrivant au support directement dans l’application sur la FAQ, et non pas perdu quelque part sur l’intranet.

  • Évolution :

Ce qui est important à comprendre, de la même manière qu’aujourd’hui la plupart des organisations font des modes opératoires Word ou Powerpoint ou des notes de services par email, ou mettent à jour une page intranet, c’est : qui va être en charge de mettre à jour le contenu ? Il faut traiter Shortways comme on traite la mise à jour d’un logiciel.
Par exemple, rien de plus frustrant que d’avoir l’aide dans Shortways qui ne reflète pas les dernières évolutions des processus implémentés dans l’outil … pareillement que pour un mode opératoire ou une page intranet, ça doit vivre en même temps que les évolutions que vous mettez en place dans votre SI !

Comment a été accueilli le projet en interne ? Et quels en ont été les retours utilisateurs ?

Suzanne Pekgöz :

La formation des testeurs plus les tests réalisés par eux sur l’outil de planification avec l’aide contextuelle Shortways a été très bien reçue. En effet, nos testeurs ont rapidement pris en main l’outil de planification et ont pu réaliser les actions demandées dans le cahier de tests grâce à l’aide de Shortways.

Certains ont même applaudi qu’on soit enfin passé par ce type de solution.

C’est d’ailleurs ces différentes remontées par nos utilisateurs qui ont fait que nous sommes sur 2 autres projets de déploiement de Shortways.

Il faut savoir que chez Sodexo les métiers communiquent énormément sur leurs retours d’expérience sur les outils et deviennent prescripteurs.

La DSI n’a plus besoin de vendre la solution Shortways, c’est le métier qui vient la demander.

Julien Laforêt :

Le buzz en interne est le signe numéro 1 de réussite. C’est vrai que souvent ça crée des petites jalousies (et c’est positif !) entre services : “ah bon, toi t’as ça pour ton application RH ? Et comment ça se fait que moi j’ai rien sur ma supply chain ?”.

Pour moi, c’est également quelque chose d’important à communiquer pendant le projet : montrer qu’on a bien pris en compte les besoins d’assistance des utilisateurs, des défis qu’ils ont comme le manque de temps ou qu’ils n’ont pas le temps d’aller à chaque fois vérifier si le mode opératoire a changé quelque part sur le réseau…

J’aime bien l’inclure dans le plan de communication, à quelques semaines du démarrage, annoncer aux utilisateurs cibles comment ils seront guidés et assistés, qu’on a pensé à eux plus que d’habitude … ça montre une main tendue, et c’est souvent très très bien accueilli, dans les organisations où l’accompagnement humain est au cœur de la culture, dans le secteur public par exemple, mais aussi dans les entreprises qui ont vécu beaucoup de changements impactants pour les collaborateurs.

Suzanne Pekgöz :

Les prochaines étapes pour Sodexo c’est la mise en production de l’outil de planification où tous les principaux processus ont été outillés dans Shortways.

En parallèle, nous sommes en pleine étude de 2 autres outils à outiller avec Shortways, et qui ne sont pas forcément des outils RH.

Un des premiers projets de mise en place de Shortways sur l’outil est un outil déjà en place et utilisé par les opérationnels. Nous avons envisagé Shortways sur cet outil car les formations sur site sont de plus en plus difficiles, les managers sont nouveaux et n’ont pas forcément été formés sur l’outil, et demandent beaucoup d’assistance par le métier pour réaliser les tâches dans l’outil qu’ils ne savent pas faire. La mise en place de Shortways va faciliter la prise en main de l’outil existant par l’utilisateur, et va permettre aussi aux utilisateurs courants d’être au fait des nouvelles fonctionnalités de l’outil.

Le deuxième est un nouvel outil en cours de déploiement qui va nécessiter un change important pour nos utilisateurs sur site d’où la nécessité de la prise en main rapide par eux.

Nous avons aussi adopté le réflexe côté SIRH, de proposer aux autres responsables de domaine côté IT que, pour toute nouvelle mise en place d’outil qui nécessite une forte conduite du changement, d’inclure un outil comme Shortways directement dans leur réflexion avec leur métier.

Julien Laforêt :

Je trouve qu’aujourd’hui, dans nos vies personnelles, on utilise des apps, des sites internet, où on est quand même bien guidés. Souvent certaines apps, pour bien démarrer, proposent des popups pour comprendre step by step les actions à faire… Et honnêtement, ne pas retrouver ça dans son logiciel d’entreprise, c’est vraiment frustrant ! Surtout que la grosse différence, c’est que – et c’est normal – les logiciels de gestion sont bien plus complets, complexes que des applications de tous les jours.

Pour moi c’est essentiel. Après je comprends aussi les organisations qui cherchent à faire un maximum d’économies pendant leur projet de déploiement, sauf qu’en réalité elles le paient au centuple lors du démarrage, avec une grosse perte d’efficacité des équipes et une courbe d’apprentissage très longue, des coûts d’assistance énormes, et également des énormes soucis pour les organisations en hypercroissance ou avec du turnover.

En bref, ce que je conseille c’est vraiment :

  • Démarrer l’adoption utilisateur DÈS LE DÉBUT, en communiquant de manière transparente et directe, via les sponsors sur les objectifs du projet, ce que ça va apporter et changer pour les utilisateurs, ouvrir un espace collaboratif et partager la vie du projet, faire réagir puis via les ambassadeurs métiers, avec des bandes annonces, des tutos … au fur et à mesure de l’avancée du projet.

Voyez votre projet comme un jeu vidéo ou un album : ce n’est pas au moment où il sort qu’il faut en faire la promotion, ce qu’on veut c’est des précommandes, des communautés qui en parlent et qui sont engagées 😊

  • Faites participer DSI et métier ensemble sur ces sujets de conduite du changement tout au long du projet : le métier sait ce qui est important en termes de changement, mais la DSI peut aider à digitaliser et sortir des traditionnelles sessions de formation et des newsletters. Avec des espaces collaboratifs, des vidéos, des tutos…
  • Anticiper la stabilisation, après le démarrage : s’il y a de forts changements (passer d’Excel ou du papier à un outil, ou des organisations/process qui changent bcp et seront reflétées dans l’outil), vous aurez vraiment besoin de Shortways pour accélérer l’adoption des nouvelles pratiques métiers et outils par les utilisateurs.

Merci à Suzanne et Julien pour leurs précieux conseils

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