Qu’est-ce que la transformation digitale ?

Vous l’aurez peut-être remarqué, depuis quelques années nous vivons une mutation de nos métiers que ce soit dans le domaine des Ressources Humaines, de la Finance ou des Achats. Nous vivons une transformation digitale que la crise du COVID-19 a accélérée. Nous faisions face à la nécessité de transformer nos organisations en profondeur afin de répondre aux enjeux que représentait le télétravail pour les collaborateurs et les clients.

Elle est un véritable enjeu de croissance et d’innovation pour les entreprises. Malgré cela, selon Gartner, bien que 87% des dirigeants certifient que la digitalisation est une priorité pour leur entreprise, seulement 40% d’entre eux ont mis en place des initiatives numériques adaptées. Et ce n’est pas un choix judicieux de la part restante. En effet, selon l’étude Accenture « Faites le grand saut », les entreprises ayant fait le plus d’investissement sur les nouvelles technologies présentaient une croissance 2 fois plus rapide que les autres. A présent et suite à leur poursuite d’investissements technologiques, elles présentent une croissance 5 fois plus rapide.

Définition :

La transformation digitale est une stratégie de transition d’une entreprise vers des technologies numériques dans le but d’améliorer ses processus, son agilité, son aptitude à innover. Elle permet de personnaliser ses produits et services, d’accroître sa compétitivité et de se différencier sur un marché de plus en plus concurrentiel. L’AFNET (Association Francophone des utilisateurs du Net) la décrit comme la transformation de toutes les composantes de l’entreprise (processus, métiers, culture, organisation, …) sous l’influence des TIC. Elle implique souvent de nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle, l’analyse des données, la blockchain, la réalité virtuelle et augmentée, le cloud computing, etc. Selon Gartner, 91% des organisations sont engagées dans une forme ou une autre d’initiative numérique.

En somme, la transformation digitale est continue et en constante évolution, impliquant l’intégration de nouvelles technologies numériques dans les différents domaines d’une organisation pour améliorer sa croissance et sa réactivité aux stratégies de l’environnement économique et technologique.
Elle présente divers avantages :

• L’amélioration de l’efficacité opérationnelle : la rationalisation et l’automatisation des processus réduit les erreurs et améliore la productivité.
• La réduction des coûts : selon une étude de Capgemini Consulting, la mise en œuvre de technologies digitales pour automatiser les processus peut réduire les coûts de traitement des transactions jusqu’à 80%.
• Meilleure expérience utilisateur : en offrant des moyens plus rapides, plus pratiques et plus personnalisés pour interagir avec les clients.
• Meilleure prise de décision : les technologies digitales permettent une meilleure collecte et qualité de data permettant de meilleures analyses pour ainsi prendre des décisions plus précises.
• Réduction des risques : une meilleure gestion des risques en offrant aux entreprises des outils pour identifier rapidement les menaces potentielles et prendre des mesures pour les minimiser. Cela peut aider à réduire les perturbations et à maintenir la continuité de l’activité en cas de crise ou d’incident.

Comme nous l’avons vu, la transformation digitale est un véritable enjeu pour les entreprises avec de nombreux avantages. Cependant, elle n’est pas toujours bien accueillie.
Nous allons voir quels sont les freins à la transformation digitale, notamment à l’adoption des outils digitaux déployés par les fonctions Ressources Humaines, Finance et Achats.

Les Systèmes d’Informations des Ressources Humaines (SIRH) marquent de leur empreinte l’exercice de la fonction ressources humaines depuis des décennies : à la puissance de leurs mémoires et à leur capacité de calcul, qui permettent l’automatisation et la dématérialisation les tâches administratives, se sont ajoutées récemment la démultiplication des terminaux et la sophistication des outils d’aide à la décision, qui ouvrent leurs usages à l’ensemble des collaborateurs, exécutants comme décideurs. On parle de transformation digitale de la fonction RH. Ses enjeux portent aussi bien sur une meilleure expérience employé, qu’une nécessaire qualité des données, pour ne pas parler du respect de la vie privée, dans le monde interconnecté dont la récente pandémie accélère l’avènement.

Or, des freins à la transformation digitale des Ressources Humaines sont observés, notamment à l’adoption des nouvelles solutions numériques mises en œuvre.

• Une résistance aux changements
• Des contraintes applicatives, un besoin d’accompagnement
• Un fonctionnement en silo et une gouvernance complexe
• Des freins à l’adoption du SIRH propres aux différents domaines RH

A) Une résistance aux changements

La résistance aux changements est tout d’abord humaine

Contrairement à ce qui a pu être observé parfois, la résistance au changement ne se résume pas à une question d’âge. En effet, vous pouvez avoir une population jeune dans une entreprise sans pour autant avoir une meilleure adoption qu’en présence d’une population plus « mûre ». Il peut y avoir des réfractaires de 25 ans et des adoptants de 55 ans. A l’inverse, les plus jeunes peuvent faire preuve de plus de dynamisme.

La résistance au changement est liée directement à l’humain, à sa peur de l’évolution. La charge de travail étant déjà dense, nombreux sont ceux trouvant la prise en main d’un nouvel outil digital ou l’effort d’adaptation à de nouveaux processus comme une charge additionnelle de trop. Certains professionnels SIRH s’accordent et précisent que cette crainte de surcharge est due à un manque d’investissement des collaborateurs qui ne sont pas prêts à faire l’effort d’adaptation requis. Une entreprise est à l’instar de la société, certains sont curieux et souhaitent évoluer tandis que d’autres sont récalcitrants et rejettent l’évolution par principe. On retrouve alors l’effet ” c’était mieux avant ” qui est particulièrement sensible quand l’outil est imposé, sans concertation avec les employés sur la transformation des outils.

… mais aussi historique et structurelle…

Une résistance au changement est observée lors d’opérations de fusions-acquisitions notamment en phase d’intégration dans les entreprises. À cette occasion, par exemple, une résistance structurelle de la part de populations fortement syndiquées a été relevée par certains professionnels du domaine. Ces populations dressaient un obstacle à l’adoption des outils digitaux dans la mesure où, à la suite de l’acquisition de leur société et à un déficit de confiance croissant avec leur employeur, elles se sont montrées réfractaires dans leur quotidien renforcé par l’absence des ressources nécessaires.

De plus, si le pilotage d’un projet mène à un échec, son impact se répercutera sur la mise en place d’initiatives futures car il sera gardé en mémoire par les salariés.

… notamment chez les populations sans identité numérique

Une attention particulière est à porter aux populations sans identité numérique, c’est-à-dire les collaborateurs n’ayant pas accès à un poste de travail fixe, ou ne bénéficiant pas d’une adresse email de leur entreprise pour se connecter au SIRH. Leur accès au SIRH est un facteur déterminant de l’autonomie digitale. Il est alors plus difficile de les “embarquer”.

B) Des contraintes applicatives, un besoin d’accompagnement

Un manque d’intuitivité des applications

Les applications peuvent parfois être elles-mêmes la cause de leur mauvaise adoption. Dans un premier temps, une mauvaise ergonomie du SIRH est un facteur pouvant fortement freiner l’adoption d’un système d’information. En effet, des logiciels RH ne répondant pas aux besoins de l’utilisateur, dont l’interface semble rebutante, d’autant plus que le chemin d’accès aux fonctionnalités sera compliqué, nuira à la prise en main de l’outil de manière efficace. C’est ce qu’il est convenu d’appeler “ l’expérience utilisateur “, et qui est aujourd’hui au cœur des préoccupations des entreprises. Il est important de comprendre les besoins des utilisateurs pour développer une meilleure ergonomie.

De plus, le collaborateur ayant un meilleur ressenti de son utilisation de l’outil, sera plus enclin à l’adopter car il en verra plus facilement les avantages. Un haut niveau de service est donc à fournir pour que la digitalisation permette plus d’efficacité au quotidien. Aussi, l’expérience utilisateur a une autre vertu : celle d’améliorer l’image employeur, l’attractivité et la réputation d’une entreprise. D’où l’importance pour les RH de bien évaluer ce risque au déploiement d’un SIRH.

Un projet sous-estimant l’importance de l’accompagnement au changement

A supposer que l’ergonomie du nouvel outil soit bien pensée et qu’il soit suffisamment spécifié en fonction des besoins des utilisateurs finaux, encore faut-il que la phase de déploiement bénéficie de toute l’attention qu’elle mérite. L’accompagnement des utilisateurs dans la prise en main du nouvel outil et, plus globalement, la conduite du changement, sont les dimensions principales de tout projet SIRH.

Une cause de la résistance au changement se situe en amont du déploiement, lors du recueil des besoins. Lorsqu’il n’est pas effectué, l’adoption est plus difficile.

De plus, il est important que les projets soient pris en main par les équipes utilisatrices dès le début, avant même le cahier des charges. Il faut penser utilisation, dès les premières réflexions, et faire beaucoup d’efforts de conviction et d’échanges pour prendre en compte les avis des utilisateurs et les engager dans les projets.

On comprend ainsi que des freins à l’adoption s’enracinent dans un défaut d’anticipation de l’importance des changements, lors du lancement du projet, dans une ergonomie insuffisante, un manque d’intuitivité des usages, ou un déploiement hâtif, pas assez attentif aux particularités locales. L’équilibre est difficile à trouver entre les attentes des utilisateurs, les besoins de l’entreprise et le potentiel des applications disponibles sur le marché du SIRH.

C) Un fonctionnement en silo et une gouvernance complexe

Des freins à l’adoption du SIRH proviennent de son fonctionnement en silo, qui nuit à l’harmonie des différentes applications, et d’une gouvernance complexe pour laquelle DRH et DSI doivent collaborer, notamment en matière de qualité des données, d’autant plus que les collaborateurs ont des réticences à saisir leurs propres données.

Un fonctionnement du SIRH en silo

Certains SIRH juxtaposent les applications, au risque de limiter leur interopérabilité et d’alourdir la gestion des interfaces. L’architecture en silo peut découler de l’histoire de l’entreprise, notamment quand, en cas d’acquisition, une nouvelle filiale arrive avec un système peu compatible.

Il y a donc besoin d’harmoniser les outils RH, de bénéficier d’un infocentre RH globalisé, ou encore de rationaliser la cartographie des outils de l’entreprise.

Le fonctionnement du SIRH en silo n’est pas sans impact sur la qualité des données RH. En effet, lorsque les différentes applications et data base ne sont pas bien connectées entre elles, un risque se présente de saisie en doublon, sous des formats différents, d’absence de saisie dans une base, sans compter les erreurs de saisie toujours possibles. La qualité des données s’en ressent. Il faut plus de manipulations pour extraire les data du reporting social et il en faut d’autres encore pour vérifier la qualité des données.

Une gouvernance complexe, entre DRH et DSI

Une réticence des employés à saisir leurs propres données

Les données personnelles sont facilement perçues par les employés comme “sensibles”, bien que celles utilisées dans les systèmes ne figurent pas dans la liste que la règlementation ne cesse d’enrichir, et dont le Règlement Général pour la Protection des Données (RGPD) encadre l’enregistrement et le traitement.

Des professionnels RH relèvent la réticence des employés à saisir leurs propres données dans le cadre des portails salariés. Il apparaît qu’ils ne sont pas très entrains à consacrer du temps à renseigner les systèmes parfois par manque d’explication sur l’utilisation finale des data.

Les freins à l’adoption du SIRH proviennent ainsi de son fonctionnement en silo, d’une gouvernance mobilisant notamment DRH et DSI en un équilibre complexe, devant intégrer les réticences des collaborateurs à saisir leurs propres données.

D) Des freins à l’adoption du SIRH propres aux différents domaines RH

L’enquête quantitative que nous avons administrée à 85 professionnels RH et SIRH révèle les domaines comportant une difficulté d’adoption particulière.

Tout d’abord, nous avons la Gestion des Temps et des Activités (GTA), signalée à 31% dans notre enquête. Elle est ici en première position des domaines rencontrant une problématique d’adoption particulière. Son adoption serait rendue compliquée du fait de l’effectif concerné (elle s’applique à l’ensemble des salariés de l’organisation), du grand nombre de possibilités de gestion et des contraintes légales associées.

A la seconde position, la gestion des entretiens annuels et des objectifs pour 25% des répondants. Cette position peut susciter l’étonnement étant donné l’apport de leur digitalisation au déroulement des processus concernés. Cependant, des difficultés d’adoption de module venant du caractère cyclique de son usage, nécessite que son apprentissage soit à recommencer périodiquement.

Arrivée en troisième position, la Formation est un domaine difficile à adopter, tout d’abord par manque d’intuitivité et de fonctionnalités des logiciels utilisés. De plus, ce process nécessite un accompagnement plus important des équipes RH et SIRH.

Le processus de Paie est arrivé en septième position de notre enquête, cependant les professionnels interrogés dans notre Livre Blanc sur le sujet, sont souvent revenus sur ce domaine. Entre règlementation complexe, résistance au changement et harmonisation, de nombreuses problématiques d’adoption ont été soulevées. La règlementation de la Paie est un premier frein puisqu’elle diffère d’un pays à l’autre. Les règles de calcul peuvent donc être complexes à paramétrer, du fait des nombreuses spécificités.

La digitalisation du processus de Recrutement, quant à lui, a permis un gain de temps certain pour structurer la formulation des offres, faciliter leur diffusion en masse et raccourcir les processus. Cependant, ce ne sont plus seulement les Ressources Humaines qui l’utilisent, mais aussi les managers, qui doivent aujourd’hui s’approprier les plateformes digitales et y faire leurs demandes. Une difficulté d’adoption réside donc dans le manque d’accompagnement et de formation de ces populations.

Enfin, l’expérience utilisateur et notamment l’expérience candidat (interne comme externe) doit être prise en compte dans le développement des plateformes de Recrutement. Il en va de la facilité de prise en main, de la satisfaction et donc de l’image employeur pour les futurs talents.

La fonction Finance, l’une des plus digitalisées des entreprises

Les métiers de la fonction Finance sont très formalisés avec des processus caractéristiques nécessitant rigueur et transparence, parfaits pour le digital ! En effet, avec un tel besoin de fiabiliser les données, les Directions Financières ont été les premières à bénéficier des outils digitaux.

La transformation digitale est d’ailleurs la 2ème priorité stratégique des DA dans le monde, la crise du COVID-19 ayant accéléré la transition digitale selon 68% des DAF.

Aussi, la donnée étant, à toutes les étapes de la chaîne, la matière première de la fonction Finance, la mise en place de processus et d’outils digitaux adaptés et bien adoptés est indispensable. Mais aussi accessibles avec l’arrivée des nouveaux modes de travail à distance. Enfin, les outils doivent être bien adoptés par les collaborateurs internes comme externes, afin de fiabiliser et centraliser les données dans un monde de Big Data, de disruptions informatiques, de silos d’informations, et d’un besoin de collaboration plus fort entre les métiers et les hommes.

Les gains de performance apportés par le digital ont renforcé le poids de la fonction Finance dans l’entreprise

1/3 des DAF estiment avoir gagné en crédibilité auprès de la Direction Générale suite à la COVID-19. Grâce au temps économisé par les outils digitaux dans la production et consolidation des data, un bouleversement est observé dans le rôle des financiers. Leurs missions s’orientent davantage vers des tâches à plus forte valeur ajoutée comme du conseil stratégique. Ainsi, 25% des Directeurs Financiers se muent en leaders de transformation digitale grâce à leur position au confluent des fonctions de l’entreprise. La Fonction Finance se doit donc d’être pionnière et un maître incontesté dans l’entreprise sur la transformation numérique, pour en assurer le pilotage et la performance.

Quand on sait que près d’1 Direction Financière sur 2 a du mal à vendre son projet de transformation en interne, notamment car il leur est compliqué de justifier cet investissement par rapport à l’effort d’économies demandé aux autres services, et que 80% des DF investissent 50% ou plus de leur budget dans la maintenance et mise à niveau des systèmes, il n’est pas étonnant de dire que la bonne adoption des outils digitaux déployés doit être une priorité pour sécuriser les projets.

Or, la fonction Finance fait face à de nouveaux défis pour sécuriser sa transformation digitale.
Voyons ensemble les freins à la transformation digitale de la fonction Finance et à l’adoption des nouvelles solutions numériques mises en œuvre.

• Une population plus hétérogène
• Des limitations inhérentes aux applications
• Des enjeux de gouvernance et de qualité des données

A) Une population plus hétérogène

Une maturité digitale variée

La transformation digitale de la fonction Finance est plus ancienne que la fonction Achats. Ainsi, la population financière est plus à l’aise avec l’utilisation du digital. Mais cela n’est vrai que pour sa population financière propre.

Les populations des systèmes financiers ne sont plus uniquement internes et aguerries, mais aussi occasionnelles et externes.

Des problématiques comme la qualité des données et l’adoption des logiciels métier restent donc d’actualité, puisque tous ces profils doivent être adressés.

B) Des limitations inhérentes aux applications

Les outils digitaux devaient permettre de simplifier les processus.

Cependant, les suites logicielles développées par les éditeurs sont aujourd’hui standardisées et adaptées au plus grand nombre. Elles s’étendent de plus en plus, et deviennent ainsi difficiles à maintenir et à adapter aux usages internes spécifiques de chaque entreprise.

Deuxièmement, certains processus sont difficiles à prendre en main, notamment par les utilisateurs occasionnels ou externes des systèmes, du fait de leur profondeur fonctionnelle et de la rareté de leur usage.

Troisièmement, les entreprises souhaitent investir dans des solutions simples, flexibles et agiles, ne nécessitant presque aucune formation, qui s’inscrivent naturellement dans le quotidien de leurs collaborateurs à la manière d’un Amazon ou Netflix.

Or, les solutions déployées n’apportent plus un haut niveau de satisfaction, du fait de lacunes ergonomiques, tandis que les projets sont souvent plus complexes que prévu. L’intuitivité des solutions et le support apporté soit par l’entreprise, soit par l’éditeur, sont souvent décevants. Les utilisateurs n’étant pas (ou pas bien) accompagnés en continu, ils ne se sentent pas impliqués dans les projets digitaux, et sont donc peu actifs sur les outils. Ainsi, les projets de déploiements se concluent souvent par un échec du fait d’une faible adoption par les utilisateurs.

Enfin, il faut noter que la source du problème n’est pas toujours liée aux applications, mais à l’absence d’un plan de conduite du changement dès l’origine du projet dans 57% des entreprises, de formation pour 30%, ou encore de l’inadéquation entre les besoins et les outils choisis.

La règle est pourtant bien connue : sans une conduite du changement adaptée et mise en place en amont, pas de succès dans les projets.

C) Des enjeux de gouvernance et de qualité des données

Des systèmes d’informations fonctionnant en silos

La fonction Finance est au carrefour de l’entreprise. Pour fonctionner correctement, le département finance a besoin de données fiables, complètes et à jour, réparties dans plusieurs services. Cependant, chaque service peut avoir son (voire ses) propre(s) système(s). C’est ce qu’on appelle un silo de données.

Toutefois, la Gouvernance de la Data est elle-même du ressort de services différents selon les entreprises (elle serait gérée main dans la main par les Directions Métiers pour 45%, 30% majoritairement par la DSI, 17% par la Direction Financière, et 8% par une autre Direction).

Il faut arriver à assurer la centralisation des données de chaque service, chaque saisie, afin de disposer de données fiables et uniques. Pour ce faire, utiliser une technologie permettant d’intégrer les données issues de différents systèmes et de supprimer les silos internes représente un objectif primordial pour 51% des responsables financiers.

De même, 61% des DAF affirment que l’unification des données des différents services d’une organisation est fondamentale pour faciliter la prise de décision et accélérer la transformation numérique.

Car les silos de données nuisent à la performance globale de l’entreprise. Plusieurs conséquences sont à déplorer :

Tout d’abord, une dispersion, des doublons voire une perte de données. Un collaborateur peut oublier de répliquer une saisie dans un autre outil que celui sur lequel il travaille.

Puis, des erreurs de données : une information peut être mal saisie lorsqu’elle doit l’être à plusieurs endroits. Cela implique donc de nombreuses ressaisies, qui sont fastidieuses et coûteuses pour l’entreprise : en temps à rassembler les données plutôt qu’à les analyser, en résultat puisque les reportings ne seront pas forcément fiables, et donc en argent.

La donnée : matière première pourtant de faible qualité

Collecte des besoins, étude des marchés et des fournisseurs, négociation, facturation, gestion des approvisionnements, documentaire et des performances, reportings, analyse prédictive, budgets, … L’information est, à toutes les étapes de la chaîne, la matière première de la Fonction Finance.

Or, les données ne sont pas toujours de qualité, voire existantes pour justifier les investissements. Comme le dit l’adage anglais ” Garbage in, garbage out ” : les outils étant de plus en plus collaboratifs et ouverts à d’autres fonctions, si l’on y rentre de mauvaises données, nous en auront une mauvaise utilisation.

La performance de la Fonction est donc directement dépendante de la couverture des processus, de la maturité, de la performance et de la qualité des données alimentant les systèmes d’informations.

Mais d’où viennent ces problèmes de qualité des données ?

Au-delà de l’éparpillement des données du fait des silos, 76% des problèmes de qualité des données trouvent leurs origines dans les saisies des utilisateurs, soit la 1ère raison évoquée dans de nombreuses études depuis des décennies. 73% des cadres dirigeants en France font même désormais plus confiance à une IA qu’à un être humain pour la gestion de leurs finances, et 76% qu’à leurs propres équipes. Si ces mêmes personnes souhaitent également que l’IA les aide dans leurs tâches financières (85%), il n’en résulte pas moins un manquement dans la saisie des données, avant même toute assistance digitale.

Plusieurs causes peuvent expliquer ces erreurs de saisie : une mauvaise connaissance du logiciel, des champs à remplir, des règles internes à l’entreprise, de la diversité des formats possibles pour saisir une donnée, mais aussi et surtout de la diversité des profils utilisateurs utilisant les systèmes. Par exemple certains process varient d’ailleurs selon la zone géographique pour les entreprises ayant des filiales à l’étranger.

Aussi, avec la démocratisation du télétravail et la possibilité d’effectuer l’activité financière hors site, la digitalisation est cruciale pour donner accès aux données, maintenir les activités et sécuriser les résultats quel que soit l’endroit duquel les collaborateurs travaillent. Un management renforcé sur le contrôle des process à distance, une centralisation et sécurisation des données, et une montée en compétence digitale sont inévitables, d’autant que 90% des DAF souhaitent pérenniser le télétravail.

La fonction Achats l’une des plus digitalisées des entreprises

La fonction Achats est l’une des plus digitalisées dans les entreprises, du fait de la mise en place massive de logiciels ERP il y a maintenant plus de 30 ans.

La digitalisation a permis de simplifier les processus, rationaliser les coûts et délais, et d’automatiser les tâches à faible valeur ajoutée afin de libérer du temps au profit d’activités créatrices de valeur comme l’innovation, la relation fournisseurs, et surtout à l’analyse de toutes ces datas pour de meilleures décisions.

2/3 des entreprises ayant adapté leurs processus pour tirer parti des nouvelles technologies, 95% des Directions Achats s’accordent à dire que les outils digitaux vont être beaucoup plus présents et importants dans le quotidien des acheteurs. La transformation digitale est d’ailleurs la 2ème priorité stratégique des DA dans le monde, la crise du COVID-19 ayant accéléré la transition numérique selon 68% des DAF.

Les gains de performance apportés par le digital ont renforcé le poids de la fonction Achats dans l’entreprise

Au carrefour des relations internes (marketing, finance, ressources humaines) et externes (les fournisseurs) des entreprises, la Fonction Achats est au cœur de ces enjeux, et en suit naturellement les évolutions. Le déploiement des SI Achats doit donc être sécurisé pour faciliter cette collaboration renforcée entre métiers.

Ainsi, 65% des projets de digitalisation de la Direction Achats sont jugés critiques ou stratégiques pour leurs entreprises. Ils sont si importants que dans plus de la moitié, le CEO ou la Direction Générale sont impliqués.

64% des acheteurs affirment que la crise du COVD-19 a permis une collaboration renforcée de la Direction Achats avec d’autres fonctions stratégiques. 65% considèrent même que cela va permettre un repositionnement stratégique de la Direction Achats au sein de leur entreprise, en vue de lui donner plus de poids.

La fonction Achats fait face à de nouveaux défis

Tout d’abord, car les populations venant se connecter aux systèmes d’informations Achats sont de plus en plus variées.

Contrairement aux SI RH ouverts à toute l’organisation et à de multiples profils d’utilisateurs, les SI Achats sont hybrides en étant ouverts en interne mais aussi en externe.

La RSE est ainsi aujourd’hui au cœur des préoccupations de cette fonction : image de marque et chaîne de valeur responsable pour l’une, nouveaux reportings et indicateurs à consolider pour l’autre.

Or, la fonction Achats fait face à de nouveaux défis pour sécuriser sa transformation digitale.
Voyons ensemble les freins à la transformation digitale de la fonction Achats et à l’adoption des nouvelles solutions numériques mises en œuvre.

• Une population plus hétérogène
• Des limitations inhérentes aux applications
• Des enjeux de gouvernance et de qualité de données

A) Une population plus hétérogène

La transformation numérique de la fonction Achats est plus récente que celle de la fonction Finance. Or, l’ouverture récente de ses outils à d’autres services (indicateurs RH, qualité des données, sécurité, environnement, Achats, …), a apporté son lot d’enjeux, semblables à la fonction Achats. Il devient de plus en plus difficile pour les collaborateurs de maîtriser et d’appréhender la signification de l’ensemble des données demandées. Il faut donc les accompagner à adopter ces changements.

Des utilisateurs externes à l’entreprise comme les fournisseurs viennent également effectuer des tâches dans les outils. Ayant parfois un système à maîtriser par client, ils doivent eux aussi être accompagnés dans cette digitalisation.

Ainsi, les utilisateurs de chaque service se connectant au SI Achats doivent pouvoir contacter un support métier/fonctionnel, qui pilote les processus et administre les outils. Or, bien souvent, l’aide en ligne est cantonnée aux explications applicatives, tandis que la majorité des demandes utilisateurs ne sont aujourd’hui pas d’ordre technique, mais relèvent d’un déficit d’informations (de formation) sur les instructions métier : de clôture, procédures de saisie de liasse, définition des indicateurs, des catégories d’achats, etc.

B) Des limitations inhérentes aux applications

Les processus devraient être simplifiés par les outils digitaux.

Cependant, aujourd’hui, les suites logicielles développées par les éditeurs sont standardisées et adaptées au plus grand nombre. Elles s’étendent de plus en plus, et deviennent ainsi difficiles à maintenir et à adapter aux usages internes spécifiques de chaque entreprise. 50% des Directions Achats se disent ainsi contraintes par les standards imposés par les outils.

Deuxièmement, certains processus sont difficiles à prendre en main, notamment par les utilisateurs occasionnels ou externes des systèmes, du fait de leur profondeur fonctionnelle et de la rareté de leur usage.

Quand on sait que 50% des acheteurs eux-mêmes passent encore 20 à 40% de leur temps sur le processus de commandes, on comprend aisément qu’un employé venant faire une demande d’achat 1 fois par an a sûrement oublié le process entre temps, quand celui-ci n’a pas lui-même changé depuis la dernière fois.

Troisièmement, les entreprises souhaitent investir dans des solutions simples, flexibles et agiles, ne nécessitant presque aucune formation, qui s’inscrivent naturellement dans le quotidien de leurs collaborateurs à la manière d’un Amazon ou Netflix.

Or, les solutions déployées n’apportent plus un haut niveau de satisfaction, du fait de lacunes ergonomiques, tandis que les projets sont souvent plus complexes que prévu.

L’intuitivité des solutions et le support apporté soit par l’entreprise, soit par l’éditeur, sont souvent décevants. Les utilisateurs n’étant pas (ou pas bien) accompagnés en continu, ils ne se sentent pas impliqués dans les projets digitaux, et sont donc peu actifs sur les outils.

Ainsi, les projets de déploiements se concluent souvent par un échec du fait d’une faible adoption par les utilisateurs.

Enfin, il faut noter que la source du problème n’est pas toujours liée aux applications, mais à l’absence d’une stratégie de conduite du changement dès l’origine du projet dans 57% des entreprises, de formation pour 30%, ou encore de l’inadéquation entre les besoins et les outils choisis.

La règle est pourtant bien connue : sans une conduite du changement adaptée et mise en place en amont, pas de succès dans les projets.

C) Des enjeux de gouvernance et de qualité des données

Des systèmes d’informations fonctionnant en silos

La fonction Achats est au carrefour de l’entreprise. Pour fonctionner correctement, ces départements ont besoin de données fiables, complètes et à jour, réparties dans plusieurs services (commerce, supply chain, production, RH, …).

Cependant, chacun de ces services peut avoir son (voire ses) propre(s) système(s). C’est ce qu’on appelle un silo de données. Un acheteur peut lui-même avoir à se connecter à plusieurs systèmes d’informations pour réaliser une seule tâche.

De leur côté, les fournisseurs ont parfois autant de portails à maîtriser qu’ils ont de clients.

Il faut arriver à assurer la centralisation des datas de chaque service, chaque saisie, afin de disposer de données fiables et uniques. Pour ce faire, il peut être utilisé une technologie permettant d’intégrer les données issues de différents systèmes et de supprimer les silos internes.

Car les silos de données nuisent à la performance globale de l’entreprise. Plusieurs conséquences sont à déplorer :

Tout d’abord, une dispersion, des doublons voire une perte de données. Un collaborateur peut oublier de répliquer une saisie dans un autre outil que celui sur lequel il travaille. Puis, des erreurs de données : une information peut être mal saisie lorsqu’elle doit l’être à plusieurs endroits. Cela implique donc de nombreuses ressaisies, qui sont fastidieuses et coûteuses pour l’entreprise : en temps à rassembler les datas plutôt qu’à les analyser, en résultat puisque les reportings ne seront pas forcément fiables, et donc en argent. Seulement 15% des Directions Achats ont résolu ce problème.

La donnée : matière première pourtant de faible qualité

Collecte des besoins, étude des marchés et des fournisseurs, négociation, facturation, gestion des approvisionnements, documentaire et des performances, reportings, analyses prédictives, budgets, … L’information est, à toutes les étapes de la chaîne, la matière première de la Fonction Achats.

Or, les données ne sont pas toujours de qualité, voire existantes pour justifier les investissements. Comme le dit l’adage anglais ” Garbage in, garbage out ” : les outils étant de plus en plus collaboratifs et ouverts à d’autres fonctions, si l’on y rentre de mauvaises données, nous en auront une mauvaise utilisation.

La performance de la Fonction est donc directement dépendante de la couverture des processus, de la maturité, de la performance et de la qualité des données alimentant les systèmes d’informations.

Selon une étude PwC, le niveau de la qualité des données Achats serait directement lié au taux de digitalisation du département dans l’entreprise. La digitalisation est donc un réel levier à la création de valeur.

Il existe donc un lien entre le niveau de digitalisation d’une entreprise, la qualité de ses données, et le positionnement de la Fonction dans l’entreprise. En effet, l’investissement de l’entreprise dans leur digitalisation reflète la confiance et le poids qu’elle lui donne à créer de la valeur et gérer les risques.

Mais cette automatisation des processus n’aura de sens que si les données sont fiables. La question de la fiabilité des données reste donc au centre des préoccupations, puisque des reportings incomplets ou faux seront contre productifs dans la prise de décision. Une data base de qualité, c’est un gain de temps et d’agilité apporté à un pilotage plus efficient de la stratégie et à de meilleures prédictions.

Or :

• moins d’1 décideur Achats sur 10 juge sa base de données fournisseurs suffisamment qualitative,
• 1 sur 3 ne réalise jamais d’audit de cette qualité de données,
• seulement 6 Directions Achats sur 10 estiment l’engagement de leurs équipes sur la qualité des données d’un bon niveau.

Le défi est donc d’acculturer les équipes à cet enjeu de qualité des données, de leur collecte à leur exploitation, mais surtout au moment de leur saisie. Les acheteurs et financiers deviennent ainsi une sorte de community manager pour assurer la coopération et les résultats de toutes les parties prenantes sur ces outils.

Mais d’où viennent ces problèmes de qualité des données ?

Au-delà de l’éparpillement des données du fait des silos, 76% des problèmes de qualité des données trouvent leurs origines dans les saisies des utilisateurs, soit la 1ère raison évoquée dans de nombreuses études depuis des décennies.

Plusieurs causes peuvent expliquer ces erreurs de saisie : une mauvaise connaissance du logiciel, des champs à remplir, des règles internes à l’entreprise, de la diversité des formats possibles pour saisir une donnée, mais aussi et surtout de la diversité des profils utilisateurs utilisant les systèmes.

Des utilisateurs occasionnels peuvent venir effectuer des process comme une demande d’achat, avec une maturité digitale différente, et ne pas connaître les subtilités de règles (quelle catégorie d’achat choisir parmi la centaine de choix ?). Certains process varient d’ailleurs selon la zone géographique pour les entreprises ayant des filiales à l’étranger.

Aussi, avec la démocratisation du télétravail et la possibilité d’effectuer l’activité financière hors site, la digitalisation est cruciale pour donner accès aux données, maintenir les activités et sécuriser les résultats quel que soit l’endroit duquel les collaborateurs travaillent. Un management renforcé sur le contrôle des process à distance, une centralisation et sécurisation des données, et une montée en compétence digitale sont inévitables.