Idée reçue : les managers répondent à toutes les questions sur le SIRH

À chaque déploiement de SIRH, une hypothèse implicite revient systématiquement : les managers auraient la capacité de relayer l’information, d’accompagner leurs équipes et de répondre aux questions fonctionnelles liées aux processus RH. Si cette idée peut sembler logique, elle repose sur une vision idéalisée de leur disponibilité, de leur niveau de connaissance du SIRH et de leur légitimité à intervenir sur des sujets parfois techniques. Dans les faits, cette attente engendre plus de confusion que de fluidité, et renforce les dysfonctionnements autour de l’adoption des outils RH.

Au programme :

Un rôle attendu mais rarement formalisé
Une maîtrise partielle des processus SIRH
Des outils complexes, aux usages parfois ponctuels
Une pression supplémentaire sur la fonction managériale
Une confusion des rôles au détriment de la clarté organisationnelle

1. Un rôle attendu mais rarement formalisé

Dans de nombreuses organisations, le manager est implicitement considéré comme le “point de contact” RH de son équipe. On suppose qu’il saura expliquer un nouveau processus, accompagner la réalisation d’un entretien, ou guider un collaborateur dans la saisie d’une demande. Pourtant, cette mission n’est que très rarement explicitée, formalisée ou préparée. Les managers découvrent souvent leur rôle en même temps que les utilisateurs finaux.

Ils ne reçoivent pas de formation spécifique, pas de documentation dédiée, ni de ressources leur permettant de structurer leurs réponses. Leur rôle dans l’adoption du SIRH reste flou, ce qui les place dans une posture délicate : attendus comme référents sans en avoir les moyens.

2. Une maîtrise partielle des processus SIRH

Le SIRH est par nature un outil aux usages transverses. Il englobe des processus variés : formation, entretiens, mobilité, temps de travail, absences, rémunération, onboarding, etc. Or, tous les managers n’interviennent pas dans l’ensemble de ces processus, et encore moins avec la même fréquence.

Certains utilisent certains modules une à deux fois par an. D’autres n’ont pas accès aux mêmes vues selon leur périmètre. Cette diversité des usages rend impossible une maîtrise complète et homogène du SIRH par les managers. Lorsqu’ils sont sollicités par leurs équipes, ils doivent souvent eux-mêmes chercher l’information ou improviser une réponse.

3. Des outils complexes, aux usages parfois ponctuels

Même si l’interface du SIRH est bien conçue, elle reste complexe à appréhender pour des utilisateurs peu réguliers. Les managers, souvent focalisés sur leurs enjeux opérationnels et leurs objectifs business, n’ont pas toujours la bande passante nécessaire pour suivre les évolutions fonctionnelles ou s’approprier les subtilités de navigation.

Ils ne sont pas toujours formés à reproduire les bonnes pratiques de saisie, à expliquer la logique d’un workflow RH ou à débuguer un blocage technique. Dans ce contexte, répondre à une question d’apparence simple peut se transformer en perte de temps, en frustration et en mauvaise orientation pour l’utilisateur final.

4. Une pression supplémentaire sur la fonction managériale

Les attentes autour du rôle du manager se sont fortement élargies ces dernières années : performance, pilotage, engagement, qualité de vie au travail, reporting, onboarding… Ajouter à cela la responsabilité d’expliquer les processus RH numériques alourdit encore la charge, sans que le manager n’ait été préparé à ce rôle.

Dans les équipes, ce phénomène est souvent mal perçu. Le collaborateur, ne recevant pas d’aide satisfaisante, peut remettre en question la compétence ou l’implication de son manager, créant un malentendu qui aurait pu être évité, voire une mauvaise image de la fonction et un désengagement de l‘employé.

5. Une confusion des rôles au détriment de la clarté organisationnelle

En faisant du manager une “hotline RH” de proximité, l’organisation brouille les circuits d’information. À la place d’un canal structuré, on crée des points de contact informels, non outillés, où chacun partage sa propre interprétation du fonctionnement du SIRH. Cela génère des erreurs de saisie, des demandes redondantes, et parfois même un rejet de l’outil.

Les collaborateurs eux-mêmes ne savent plus vers qui se tourner pour avoir une réponse fiable. Ils passent du manager aux RH, puis au support, avec à chaque fois une explication différente. Cette dispersion nuit à l’efficacité globale du système et mine la confiance des utilisateurs envers le dispositif RH dans son ensemble.

Conclusion

Derrière l’idée reçue selon laquelle “les managers peuvent répondre à toutes les questions sur le SIRH” se cache une réalité bien différente. Le manque de clarté sur leur rôle, la complexité des outils et l’absence de dispositifs d’accompagnement adaptés font du manager un relais fragile dans la chaîne de support.

En pensant bien faire, l’organisation expose ces relais à une pression inutile, tout en compromettant l’expérience utilisateur.

Repenser les circuits de réponse, redonner aux bons interlocuteurs la bonne place, et clarifier les responsabilités est un prérequis indispensable pour faire du SIRH un outil réellement adopté par tous.

👉 Pour aller plus loin sur ce sujet, notre prochain article portera sur comment faire pour générer moins de questions sur mon SIRH ?

Idée reçue : les managers peuvent répondre à toutes les questions de leurs équipes sur le SIRH