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Comment Bouygues Telecom a amélioré la gestion de ses entretiens annuels

Pourriez-vous vous présenter ? Quel est votre parcours professionnel? 

Stéphanie Paolozzi, je suis Responsable Rémunération et SIRH chez Bouygues Telecom. J’ai donc une double casquette sur mon activité : la partie assez classique Comp&Ben, et tous les outils SIRH que l’on met à disposition de nos utilisateurs en interne.

Cette double casquette est due à mon historique de parcours, même si je commence à voir des homologues qui ont aussi ces deux sujets.

J’ai commencé dans le groupe Bouygues à la Holding au début des années 2000, en stage de fin d’études afin de mettre en place du reporting social, ma formation de base étant Contrôleur de Gestion Sociale (reporting RH, contrôle de gestion sociale, bilans sociaux et autres tableaux de bords). Puis j’ai rejoint Bouygues Telecom qui n’avait alors que 5-6 ans d’existence, et se développait sur ces aspects de reporting RH.

Le pôle Rémunération s’est ensuite créé, et j’ai ainsi bifurqué sur la partie rémunération, avec ses activités de revues de salaires, NAO (négociation annuelle obligatoire), enquêtes de positionnement externes…Peu à peu nous avons développé en interne des outils SI pour nous permettre de digitaliser nos process (la première étant pour moi l’application de revue des rémunération), puis progressivement nous sommes passés sur des applications du marché. En 2015 j’ai pris la responsabilité ce double périmètre Rémunération et SIRH.

Quel était le contexte de votre projet ?

Nous avons appelé ce projet 2 en 1 le « Management de la Performance ». En 2018, nos entretiens annuels sur objectifs étaient dématérialisés depuis des années. Nous n’étions donc pas en retard sur la digitalisation du process, mais plutôt sur une problématique d’un outil vieillissant, qui avait fait son temps.

Nous avions pas mal de remontées négatives sur l’outil donc nous avons commencé à nous dire « Bon, il va falloir qu’on gravisse une étape supplémentaire et qu’on change d’outil pour adresser ce sujet-là ». Et en même temps comme l’outil existant ne nous permettait pas beaucoup de fonctionnalités, nous nous sommes également dit « On ne va pas juste aborder le changement d’outil, prendre l’existant et le mettre dans un nouveau système, mais on va aller plus largement regarder comment on peut gérer différemment la performance », sachant qu’il y avait pas mal de choses qui émergeaient.

D’autres acteurs étant déjà plus en avance que nous sur la Gestion des Objectifs, il s’agissait de pouvoir rentrer dans une nouvelle ère en changeant nos processus et l’outil utilisé pour gérer nos entretiens annuels sur objectifs.

Nous voulions aussi embarquer de nouvelles choses dans la partie Évaluation des objectifs. En fait, nous ne voulions pas que ce soit un entretien dans lequel on fixe des objectifs en début d’année puis on se revoit presque un an plus tard et on regarde ce qui a été fait ou non.

Un premier enjeu était de piloter les objectifs. Ce que nous voulions, c’est que les collaborateurs et les managers puissent gérer en continu leurs objectifs sur l’année, et pouvoir les actualiser tout au long de l’année parce que l’entreprise évolue et les organisations changent. Aussi, de pouvoir cascader des objectifs de direction auprès de tous les collaborateurs afin de répondre à des fonctionnalités qui existaient déjà dans d’autres entreprises, mais que nous n’arrivions pas à embarquer dans notre ancien système. Cela faisait aussi écho à des remontées des managers qui souhaitaient piloter ces sujets sur le formulaire d’entretien et non sur un fichier OneNote ou Excel, ce qu’ils ne pouvaient faire à l’époque.

Un autre enjeu était d’ajouter la possibilité de demander un feedback, le recueillir et le faire apparaitre de la même façon dans nos entretiens. Par exemple, donner la possibilité à des tiers internes comme des collaborateurs qui travaillent en transverse, de demander du feedback à un manager sur un projet, sur une action particulière, sur une présentation, …

Enfin, nous souhaitions aussi ajouter une partie Évaluation des compétences, que nous n’adressions plus dans les entretiens d’objectifs, afin de pouvoir faire un état des lieux des compétences métiers et aussi soft de nos collaborateurs pour pouvoir les accompagner sur ces sujets-là quand il y avait besoin.

Sur la partie outil, l’enjeu était aussi le taux de complétion des entretiens. Tous les collaborateurs devaient avoir un Entretien Performance en début d’année, et être évalués tout au long de l’année ainsi qu’en fin d’année.

Nous avions peu de KPIs sur les anciens systèmes. Nous arrivions à tenir des statistiques mais entre ceux qui perdaient leurs données, ceux qui n’allaient pas au bout du work-flow parce qu’il était trop long et qu’il y avait tellement d’étapes de signatures, qu’on en perdait le plus grand nombre. Le taux de réalisation de nos Entretiens Annuels n’était pas complet. Nous ne pouvions faire que mieux à ce sujet.

Quelles étaient les cibles du projet et leur effectif ?

Notre périmètre pour nos Entretiens de Performance représente environ 8 300 collaborateurs. Il s’agit de Bouygues Telecom SA, société mère qui comprend toutes les fonctions Supports, commerciales, techniques et nos centres de Relation Client, puisque nous avons nos propres conseillers de clientèle.

Et RCBT, le Réseau Club Bouygues Telecom qui sont toutes les boutiques, environ 500 boutiques que l’on trouve en centre-ville et centres commerciaux. Enfin, depuis 2018, nous commençons à intégrer de plus en plus nos filiales afin de les faire venir dans notre Système d’Information (s’agissant de rachats, elles sont de plus en plus à avoir leur propre SI) : le Centre de Relation Client qui est au Portugal est dans SuccessFactors aujourd’hui, et pour les autres filiales ce sont des sujets qui arriveront sur 2022.

Quelle méthodologie de projet a été adoptée ?

La première étape était de faire un état des lieux de toutes les doléances que l’on avait pu avoir de la part de nos utilisateurs sur la gestion des entretiens : qu’est-ce qui leur plaisait, ne leur plaisait pas, leur manquait, qu’est-ce qu’ils avaient vu dans d’autres univers pour les nouveaux arrivants, …

Nous nous sommes aussi appuyés sur le cabinet ConvictionsRH qui nous a permis de nous aider à faire l’état des lieux et surtout de nous ouvrir le scope sur ce qui se faisait à l’extérieur : les nouvelles pratiques, les écueils sur lesquels il valait mieux ne pas tomber, …

ConvictionsRH ayant travaillé avec Bouygues Construction juste avant nous pour mettre en place de nouveaux formulaires d’entretiens de performance et l’outil SuccessFactors, nous avons travaillé de concert en nous appuyant également sur des ressources externes pour mener à bien ces nouveaux process.

Notre planning était assez contraignant et dense puisque nous avons commencé à travailler sur le sujet en janvier 2018, avec pour objectif que la nouvelle campagne s’ouvre dès décembre. Au sein de la filière RH, nous étions tous en phase sur la nécessité de revoir nos processus d’entretien. Toutefois, nous ne voulions pas que ce soit un projet uniquement RH, mais que ce soit la DRH qui pousse les changements au sein de tous les collaborateurs et les managers, et que ce soit assez directif. Parce que par expérience sur d’autres projets, plus on embarque en amont des utilisateurs qui ne sont pas dans la filière, plus ils deviennent porteurs.

Nous avons donc fait des groupes de travail et d’interviews avec des managers ciblés de différents niveaux et de différentes directions (un manager de conseillers clientèle n’ayant pas les mêmes problématiques/particularités ou besoins qu’un manager de cadres), afin de leur présenter le projet, pourquoi on voulait le faire, prendre tous leurs inputs et recueillir leurs avis sur ce qui fonctionnait ou non pour eux, ce qu’ils aimaient, …

Et ça, nous ne l’avons pas fait qu’une seule fois, mais à plusieurs reprises et jalons du projet tout au long de l’année : afin de leur présenter l’avancement, répondre à leurs questions, lors de choix pour voir ce sur quoi ils avaient de l’appétence et sur ce qu’ils aimeraient avoir. Avec dans l’idée que plus nous allions en embarquer tout au long du projet, plus nous allions répondre aux attentes, et plus notre succès en décembre serait garanti.

Enfin, en plus d’avoir intégré nos managers dans le projet, nous avons aussi intégré nos élus très tôt. Nous avons une culture assez particulière dans le groupe Bouygues, avec une vraie relation de proximité avec nos organisations syndicales, et plutôt non conflictuelle contrairement à d’autres univers. Nous avons fait des présentations dans les CSE et toutes les instances nécessaires afin de leur expliquer ce projet de refonte. Leur montrer ce que nous allions évaluer, comment, ce que l’outil allait conserver, qui allait avoir accès à quoi, …C’est une étape importante à ne pas oublier sur un tel projet.

Une équipe a-t-elle été réunie au lancement pour monitorer et réadapter le projet ?

Non. Tous les collaborateurs étant utilisateurs du nouveau process et de la solution, notre lancement a été global, avec un gros travail de communication :

  • énormément de sessions d’information par tous les canaux possibles,
  • des formations sur l’intranet,
  • des sessions complètes dans l’auditorium car nous pouvions nous réunir à cette époque

Une fois la première Campagne d’Entretiens passés (de décembre à fin mars, juste avant la revue de rémunération), nous avons réalisé un kick-off afin de nous interroger sur ce qui avait bien ou mal fonctionné, et énumérer les idées d’amélioration afin de revoir le formulaire, de façon assez minime car notre réflexion s’était avérée plutôt juste.

Quels ont été les livrables, et quel plan a été établi pour les livrer ?

Le livrable de ce projet était la mise à disposition du nouveau formulaire d’entretien performance et tout ce qu’il permettait de faire : la cascade d’objectifs, le feedback, …

Ensuite, nous avions dans le cadre du projet, qui n’était pas dans l’outil mais qui était lié, tous les livrables de communication et d’accompagnement. Nous avons beaucoup travaillé sur ces livrables avec ConvictionsRH et Shortways, puisque nous voulions absolument que les collaborateurs ne puissent pas rater le sujet avec de la communication en présentiel, de la formation, de l’aide en ligne, …

Du mois de septembre jusqu’à l’ouverture des entretiens début décembre 2018, nous avions un plan établi avec des passages récurrents dans les instances et les intranets, pour vraiment amener le sujet et informer sur sa proche arrivée, son arrivée, et enfin inciter à y aller.

Ensuite, nous avons continué à communiquer sur le début de l’année qui a suivi afin de rappeler de faire ses entretiens, recueillir des questions, … Sur la partie entretien, nous avons fait de la communication classique telle que nous pouvions aussi le faire avant.

Sur les années qui ont suivi, ce même plan de communication n’a pas été redécliné. Cependant, à chaque lancement de nouvelle campagne, nous avons refait de la communication principalement digitale, via notre intranet. Nous communiquons beaucoup sur ce canal chez Bouygues Telecom, puisque c’est le premier écran qui qui s’ouvre lorsque nous allumons notre ordinateur. On peut rater une information mais en tous cas les collaborateurs savent que c’est là qu’il faut aller. Nous avons remis à jour des vidéos, des formulaires de façon un peu didactique surtout pour les nouveaux, parce que finalement ceux qui sont déjà là savent comment cela fonctionne.

Quel a été l’accueil en interne ?

L’outil ne fait pas tout, il faut évidemment bien réfléchir aux process, mais nos collaborateurs en avaient tellement assez de l’ancien outil, que le nouvel outil, son ergonomie et toutes les fonctionnalités supplémentaires ont été super bien accueillis.

Nous avons reçu plein de messages pour nous dire que ça leur avait changé la vie. C’est tout bête, mais sur SuccessFactors il y a l’enregistrement automatique, tandis que sur l’ancienne version si on n’enregistrait pas, on perdait tout ! Ce sont des détails mais c’est vrai que ça a aussi créé de la satisfaction sur ces aspects-là.

Concernant nos élus, comme ils avaient participé à l’élaboration et qu’ils l’avaient vécu aussi en tant que collaborateurs, lorsque nous avons voulu mettre en place de nouvelles choses sur de nouveaux formulaires ils étaient finalement aussi garants de ces évolutions.

Quelles difficultés ont été rencontrées ?

Une grosse difficulté a été le timing. Nous savions que c’était ambitieux en termes de timing puisqu’il fallait refaire les process, faire l’appel d’offre de l’outil et le mettre en œuvre. Cela impactait de nombreux acteurs chez Bouygues Telecom, c’était assez challengeant.

Il ne fallait vraiment pas perdre le rythme parce que si nous ne pouvions pas lancer sur cette campagne-là, nous perdions un an. Donc il y avait un vrai objectif de délai à respecter.

Aussi, lorsque nous avons revu les processus, nous voulions donner plus de fonctionnalités sans rien complexifier pour autant, que ça ne devienne pas une usine à gaz avec un work-flow démentiel. Il fallait rester dans quelque chose de simple et facile à mettre en œuvre.

Une autre difficulté lorsqu’on revoit les processus, parce que chaque direction peut avoir des besoins de personnalisation, c’est d’arriver à avoir un seul formulaire qui correspond à tout le monde, et de ne pas avoir trop de particularités. Sinon, c’est compliqué à mettre en œuvre et à maintenir. En cas de mobilité de collaborateur, cela devient vite incompréhensible et nous voulions vraiment que ce soit clair pour les utilisateurs.

Quels ont été les résultats et KPI de l’adoption de la DAP Shortways ?

Nous sommes à la 3ème campagne et adressons nos entretiens à tous nos collaborateurs hors stagiaires, et sommes à 90% d’entretiens réalisés. Dans ces 10%, parce que bien sûr nous sommes challengés sur ces 10% non réalisés, nous retrouvons des collaborateurs en absence longue durée, de l’inactivité, et les apprentis. Ces derniers sont embarqués dans nos entretiens et suivis sur des points et sujets, mais ne restant qu’un an voire deux, ils ne sont pas priorisés par les managers, qui vont d’abord effectuer les entretiens de leurs collaborateurs CDD, CDI, puis alternants. Ils les suivent sur des points, sujets, mais ne formalisent pas assez.

Pourquoi avoir fait appel à une start-up pour mener ce travail, et comment avez vous trouvé l’expérience avec Shortways ?

Sur la construction du SIRH, nous avons à plusieurs reprises dressé et développé des outils/applications maison en interne pour adresser les processus RH. Nous ne nous posions pas la question d’aller voir sur le marché, mais cela avait des avantages et des inconvénients. L’inconvénient : c’est que c’est vite coûteux.

Au fur et à mesure, les outils sur le marché se développant, nous avons fait appel à des solutions SaaS pour remplacer nos applications maisons. Cependant, avec un outil du marché, nous ne pouvions pas forcément être aussi spécifiques que d’habitude avec nos applications internes.

Sur la partie start-up, nous avons souvent fait des « pokes », qui ont pu aboutir en des partenariats entre des start-ups et nos équipes RH, et il y a vraiment une appétence de la DSI malgré ses exigences : il faut que la start-up soit garante de sécurité, et nous sommes assez drastiques à ce sujet.

Concernant l’accompagnement, comme nous pouvions mettre un assistant virtuel sur SuccessFactors, solution choisie pour mettre en place les entretiens, nous aurions pu demander aux équipes de la DSI qui ont fait un chatbot spécifique pour la partie bureautique. Mais nous n’aurions jamais eu le temps de le faire, et la solution Shortways était top car nous pouvions faire plein de choses et elle répondait à notre besoin donc nous n’avons pas hésité très longtemps. La collaboration entre Bouygues Telecom et Shortways s’est très bien passée, et très vite.

 Une fois les contraintes purement sécuritaires techniques passées, la solution a été implémentée, ensuite c’est de l’itération sur ce que l’on veut faire. Nous avons embarqué Shortways sur le projet, où nous en étions, ce que nous allions faire dans nos entretiens, là où nous voulions qu’il y ait le moins de hotline possible, … Parce que l’objectif c’était d’expliquer, de faire des pas à pas, de mettre en place cette solution pour réduire la charge de la hotline, les mails, les appels de type « Quelle est la définition de cette partie-là ? », « Quel est le work flow ? », « Qu’est-ce que ça fait ? ». Donc c’était de pouvoir embarquer dans l’outil. Ça ne supprime jamais tout, mais en tout cas d’être un peu novateur sur cette partie.

Est-ce que vous pensez que ce projet vous a permis d’avancer sur votre transition digitale ?

Ce projet nous a permis d’avancer et d’accélérer.

Dans l’histoire de Bouygues Telecom, nous avons eu l’arrivée de Free, qui paraît loin maintenant, mais qui nous a très fortement impactés avec le plan de départ. L’arrivée de Free dans la partie écosystème SIRH a mené à un arrêt total de mise en place de nouveaux outils, de nouveaux projets. L’objectif de l’entreprise étant alors de survivre, là où nous étions très en avance sur notre écosystème SIRH en 2011, nous avons fait face à quelques années sans changement, à maintenir l’existant.

En 2015, nous avons recommencé à travailler pour remettre les choses à flot, accélérer et rattraper notre retard parce qu’on se rendait bien compte que, pour faire des benchmarks réguliers avec d’autres entreprises, nous n’étions plus trop en avance sur nos process et nos outils. La partie SIRH a commencé à revivre, à reprendre un peu de souffle, des nouveaux projets. La transformation digitale aurait peut-être été un peu plus en avance si nous n’avions pas eu ce phénomène-là.

C’était un sujet qui permettait d’adresser tous les collaborateurs et de remettre la DRH au cœur de certains sujets et de montrer qu’elle remettait le pied à l’étrier sur les outils qu’elle mettait à disposition de ses collaborateurs.

Quels conseils donneriez-vous à vos homologues qui souhaiteraient mettre en place un projet similaire, notamment avec une start-up ?

Souvent, on commence à rentrer dans l’outil, on veut le paramétrer et on fait le process en même temps, et c’est là qu’on peut finalement en perdre.

Il faut vraiment y aller par étapes, même si elles se suivent et s’enchaînent, afin de faire un état des lieux et travailler sur le process et les objectifs (ce qu’on veut faire et pourquoi on veut le faire).

Enfin, sur tous les projets que j’ai menés, embarquer les acteurs au plus tôt et régulièrement permet de garantir la suite.

 Concernant la collaboration avec une start-up, j’entends souvent des homologues me dire « Non, une start-up ça n’a pas les reins solides, si jamais elle disparaît ça va être compliqué. ».

Je pense qu’il y a effectivement différents niveaux de maturité de start-up. Personnellement, quand j’identifie une start-up dans mon écosystème, la première chose que je fais c’est de me rapprocher de ma DSI parce que si elle me dit qu’en termes de matrice de sécurité ça ne rentre pas dans les clous, je sais que de toute façon je n’aurai jamais de go même si elle est géniale pour pouvoir la mettre en place. J’embarque donc les équipes de la DSI au tout début à chaque fois qu’un projet comme ça peut arriver.

Tous les projets ne sont pas couronnés de succès, mais il faut ne faut pas se priver d’essayer.

Note d’Isabelle Tréhin, Customer Success Shortways en charge du projet : Un passage obligé et à réaliser au plus tôt est de faire valider les aspects sécurité, sans quoi les projets ne verront pas le jour. Dans les contrats, une réflexion sur la structuration des projets est réalisée avec les start-ups, et des sections liées à la réversibilité peuvent sécuriser ces aspects.

Quelles sont les prochaines étapes de votre projet ?

Nous allons de plus en plus embarquer nos autres filiales dans notre écosystème SI, soit à date près de 1 200 collaborateurs avec des spécificités, car certaines filiales font de la relation client, d’autres de la vente auprès des grands comptes, de l’installation à domicile de la fibre, … Donc nous avons vraiment des profils de collaborateurs très diversifiés avec des problématiques que nous n’avions pas ou peu sur nos structures Siège/Support : ce sont des collaborateurs qui ne sont pas à longueur de journée sur un PC, voire qui n’en ont pas. Il va donc falloir davantage les accompagner sur l’utilisation de SuccessFactors sur la partie mobile.

Merci à Stéphanie Paolozzi pour son témoignage et son retour d’expérience

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