L’implémentation d’un ERP est souvent présentée comme une promesse d’efficacité. Il centralise les données, automatise les processus et fluidifie les échanges d’information. L’équation paraît simple : un ERP bien en place = des équipes plus productives. Pourtant, cette corrélation est loin d’être automatique, et peut même s’inverser si l’on considère le coût réel du fonctionnement au quotidien.
1. Un outil central, mais pas toujours au service de l’utilisateur
L’ERP est souvent présenté comme un catalyseur d’efficacité opérationnelle : un référentiel unique, des processus harmonisés, une chaîne de traitement fluide. En théorie, cette centralisation permettrait de supprimer les redondances, les doubles saisies, et d’accélérer les prises de décision.
Mais dans les faits, l’outil impose une structure rigide que les utilisateurs doivent apprendre à maîtriser. Chaque tâche se traduit par une succession d’écrans, de champs obligatoires, de validations intermédiaires. Pour un employé, cette standardisation peut représenter une charge mentale importante, surtout s’il intervient ponctuellement sur le système.
Les ERP sont rarement conçus en partant du point de vue utilisateur. L’expérience est souvent dictée par les exigences des processus, la sécurité, ou les contraintes réglementaires. Résultat : le collaborateur consacre plus de temps à faire fonctionner l’outil qu’à effectuer sa tâche réelle.
2. Une promesse d’automatisation… coûteuse
Automatiser un flux métier dans un ERP nécessite bien plus que l’activation d’une fonctionnalité : il faut définir des règles précises, modéliser les enchaînements d’étapes, configurer les dépendances, tester les variantes… puis maintenir l’ensemble dans le temps. Une règle d’automatisation mal conçue peut bloquer une commande, dupliquer une facture, ou créer une rupture dans une chaîne logistique.
Et dès qu’un contexte change (par exemple avec une nouvelle entité juridique, modification de TVA, ajustement de circuit de validation, …) il faut reprendre tout ou partie de cette automatisation. Cela suppose des allers-retours entre métiers et techniques, une charge de test, et des arbitrages souvent coûteux en ressources internes et externes.
Si l’automatisation permet d’éviter certaines tâches manuelles, elle crée une dépendance structurelle à des règles complexes et coûteuses à faire évoluer, ce qui peut, à long terme, peser plus lourd que la tâche initialement automatisée.
3. La productivité individuelle, souvent sacrifiée au profit du collectif
L’un des apports majeurs de l’ERP est de consolider les données à l’échelle de l’organisation. Il permet aux directions métiers, au contrôle de gestion ou aux fonctions support d’accéder à une information fiable, structurée et exploitable. Mais cet avantage collectif repose sur un principe simple : ce sont les utilisateurs en première ligne qui alimentent le système.
Ils doivent saisir des données parfois redondantes, suivre des procédures strictes, justifier des choix opérationnels dans des menus déroulants parfois éloignés de leur réalité terrain. Ils remplissent des formulaires pensés pour répondre à des enjeux de traçabilité ou d’audit, et non pour les aider dans leur activité quotidienne.
Cette surcharge documentaire, couplée à une faible visibilité sur la finalité de leur contribution, génère une forme d’inefficience : les collaborateurs donnent beaucoup, sans retour direct en termes de productivité personnelle. Cela se traduit par une baisse d’engagement, des contournements ou une démobilisation progressive.
4. Une logique de déploiement souvent pilotée par les coûts
Les projets ERP sont des investissements lourds, et les directions informatiques ou financières sont souvent tentées d’optimiser les budgets en limitant certains volets du déploiement : conduite du changement, documentation, phase pilote, formation approfondie… Ce sont précisément ces volets qui permettent aux utilisateurs de s’approprier l’outil.
En concentrant les efforts sur la couverture fonctionnelle “critique”, l’ERP est déployé rapidement, techniquement opérationnel, mais sans accompagnement suffisant sur l’usage réel. Les utilisateurs doivent “se débrouiller”, ce qui entraîne des erreurs, une perte de temps, ou le développement de solutions parallèles.
De plus, le paramétrage initial est souvent figé pour rester dans l’enveloppe budgétaire, même s’il ne correspond pas totalement aux besoins des équipes. Les ajustements sont repoussés, créant un décalage durable entre l’outil et les pratiques réelles, que seule une nouvelle phase projet, plutôt coûteuse, pourra corriger.
Conclusion
L’ERP n’est pas un accélérateur naturel de productivité individuelle. C’est un cadre, une infrastructure, un support aux processus. Mais il ne crée pas à lui seul de valeur pour les utilisateurs s’il est perçu comme rigide, chronophage ou déconnecté de leur quotidien.
Loin d’être un simple outil, il devient un système à maintenir, à comprendre, à gérer, parfois au prix d’efforts importants, humains, financiers et organisationnels. La productivité, dans ce contexte, ne dépend pas de l’ERP lui-même, mais de la capacité de l’entreprise à créer autour de lui une logique d’usage simple, lisible, et adaptée aux besoins du terrain. Ce qui, en l’absence de cette stratégie, peut rapidement transformer un levier de performance en source de coûts invisibles.
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