Les Systèmes d’Informations des Ressources Humaines (SIRH) marquent de leur empreinte l’exercice de la fonction ressources humaines depuis des décennies : à la puissance de leurs mémoires et à leur capacité de calcul, qui permettent d’automatiser les tâches administratives, se sont ajoutées récemment la démultiplication des terminaux et la sophistication des outils d’aide à la décision, qui ouvrent leurs usages à l’ensemble des collaborateurs, exécutants comme décideurs.
On parle de Transformation Digitale de la fonction RH. Ses enjeux portent aussi bien sur une meilleure Expérience Employé, qu’une nécessaire Qualité des Données, pour ne pas parler du Respect de la Vie Privée, dans le monde interconnecté dont la récente pandémie accélère l’avènement.
Une question se pose alors : ces systèmes sont-ils bien utilisés par leurs utilisateurs ?
Selon notre Baromètre de l’adoption du SIRH en 2022, et les 20 témoignages de professionnels du milieu recueillis dans la dernière édition de notre Livre Blanc sur l’Adoption du SIRH dans l’entreprise, la réponse est : pas vraiment.
Résistances au changement, contraintes applicatives, gouvernance complexe : découvrons dans cet article les 8 freins majeurs à une bonne adoption du SIRH par ses utilisateurs.
La résistance au changement :
1) Une résistance au changement tout d’abord humaine …
La résistance au changement est une réaction humaine qui ne se résume pas à une question d’âge. La résistance au changement est liée directement à l’humain, à sa peur du changement.
Selon Samy Berber, chef de projet RUN chez Eiffage : « L’être humain est parfois intrinsèquement opposé à des changements pour rester dans son confort, c’est naturel ».
Cette crainte peut aussi avoir pour conséquence un manque d’investissement des collaborateurs qui ne sont pas prêts à fournir l’effort d’adaptation requis. Certains employés sont plus enclins aux changements et ne nécessitent pas d’accompagnement, tandis que d’autres vont rejeter la solution par principe et vont avoir besoin d’un accompagnement proche de la solution afin d’éviter que cette dernière ne soit rejetée.
Un effet « c’était mieux avant » est également observé dans plusieurs témoignages, effet particulièrement sensible lorsqu’un nouvel outil est imposé, sans concertation avec les collaborateurs.
2) … Mais aussi historique et structurelle …
On retrouve également une résistance au changement lors d’opérations de fusions-acquisitions notamment en phase d’intégration de l’entreprise absorbée dans l’entreprise absorbante. On y observe une résistance structurelle des populations fortement syndiquées qui dressent un obstacle à l’adoption des outils digitaux dans la mesure où, à la suite de l’acquisition de leur société et à un déficit de confiance croissant avec leur employeur, elles se sont montrées réfractaires dans leur quotidien. En outre, si le projet mené se conclu par un échec, cela se répercutera sur les initiatives futures car il sera gardé en mémoire par les employés.
3) … Notamment chez les populations sans identité numérique
Une attention particulière est à porter aux populations sans identité numérique, c’est-à-dire les collaborateurs n’ayant pas accès à un poste de travail fixe, ou ne bénéficiant pas d’une adresse email de leur entreprise pour se connecter au SIRH. C’est notamment le cas pour les collaborateurs travaillant dans les usines. Leur accès au SIRH est un facteur déterminant de l’autonomie digitale. Il est alors plus difficile de les « embarquer ».
Il n’est pas toujours possible d’adapter les outils digitaux à un format mobile plébiscité par les employés, il faut donc leur mettre à disposition des ordinateurs ainsi que les former afin de les inclure dans la digitalisation de l’entreprise.
4) Un manque d’intuitivité des applications
Les difficultés d’adoption des systèmes SIRH ne résident pas uniquement chez les collaborateurs.
Les applications peuvent parfois être elles-mêmes la cause de leur mauvaise adoption. Une mauvaise ergonomie peut contrarier l’adoption d’un système d’information. En effet, un outil ne répondant pas aux besoins de l’utilisateur, dont l’interface semble rebutante, d’autant plus que le chemin d’accès aux fonctionnalités sera compliqué, nuira à la prise en main de l’outil de manière efficace.
Il faut donc que l’outil soit user-friendly, intuitif, et améliorer « l’expérience utilisateur », qui est aujourd’hui au cœur des préoccupations des entreprises.
Caroline Rousié-Villemin, HR Applications Director chez Sodexo, indique : « Le premier enjeu opérationnel du SIRH est de se mettre à la place des utilisateurs ».
En effet, comprendre les besoins des utilisateurs permettra de développer une meilleure ergonomie, favorisant l’expérience, et donc une utilisation plus optimale des outils.
Ainsi, un collaborateur ayant un meilleur ressenti de son utilisation de l’outil, sera plus enclin à l’adopter car il en verra plus facilement les avantages.
L’expérience utilisateur a une autre vertu : celle d’améliorer l’image employeur, l’attractivité et la réputation d’une entreprise.
L’adoption des SIRH est également freinée par leur manque de fonctionnalités et limitations techniques qui borne les possibilités de pouvoir créer autant de spécificités que nécessaire.
5) Un déploiement à l’international pas assez spécifié
Le manque de spécificité d’un déploiement à l’international est aussi une problématique qui peut être ressentie quand l’expression des besoins est insuffisante. Il est fondamental de fournir un outil/système commun avec la possibilité que chaque pays puisse l’adapter et personnaliser à un certain niveau pour favoriser l’adoption et répondre à de vraies attentes légales, règlementaires. La participation de tous les acteurs devenant ainsi un levier de développement pour faciliter l’adoption, malgré l’investissement en temps, budget, énergie et risques d’erreurs que cela représente.
6) Un projet sous-estimant l’importance de l’accompagnement au changement
A supposer que l’ergonomie du nouvel outil soit bien pensée et qu’il soit suffisamment adapté en fonction des besoins des utilisateurs finaux, encore faut-il que la phase de déploiement bénéficie de toute l’attention qu’elle mérite. L’accompagnement des utilisateurs dans la prise en main du nouvel outil et, plus globalement, la conduite du changement, sont l’une des dimensions de tout projet SIRH. Cependant certains collaborateurs n’ont pas envie d’investir du temps dans un outil qui n’est pas leur outil de travail. Une cause de la résistance au changement se situe en amont du déploiement, lors du recueil des besoins.
Le projet doit être pris en main par les équipes utilisatrices dès le début du projet, avant même le cahier des charges. Le cas échéant, des freins à l’adoption s’enracinent dans un défaut d’anticipation de l’importance des changements.
Pour Alban Bureau, VP Total Reward du groupe Saint-Gobain : « Il faut penser utilisation, dès les premières réflexions, et faire beaucoup d’efforts de conviction et d’échanges pour prendre en compte les avis de chaque utilisateur et l’engager dans le projet ».
Un fonctionnement en silo et une gouvernance complexe
7) Un fonctionnement du SIRH en silo
Certains SIRH juxtaposent applications et bases de données, au risque de limiter leur interopérabilité et d’alourdir la gestion des interfaces. Nombre de nos intervenants ont ainsi fait part d’un besoin d’harmoniser leurs outils RH, de bénéficier d’un infocentre RH globalisé, ou encore de rationaliser la cartographie des outils de l’entreprise.
« L’enjeu est d’harmoniser, en tout cas de proposer une solution unique pour l’ensemble de nos process RH. » Cédric Lefrançois, Directeur Comp&Ben, Paie et SIRH chez Vinci Construction.
Le fonctionnement du SIRH en silo n’est pas sans impact sur la qualité des données RH et sa pertinence (data quality and accuracy), enjeux critiques de la gouvernance informatique. Lorsque les différentes applications et bases de données ne sont pas bien connectées entre elles, un risque se présente de saisie en doublon, sous des formats différents, d’absence de saisie dans une base, sans compter les erreurs de saisie toujours possibles.
8) Une gouvernance complexe, entre DRH et DSI
Enfin, au-delà des questions techniques, se posent des questions de responsabilité : qui peut être, qui doit être l’interlocuteur de l’utilisateur final, la DRH ou la DSI ?
Face aux jeux de pouvoirs, la hiérarchie ou la direction doivent agir. Le sponsorship est lui aussi devenu un élément clé, car si la hiérarchie n’appuie pas le projet, les outils peuvent être très vite abandonnés au moindre souci.
Quelles solutions mettre en place pour lever ces freins et sécuriser l’adoption du SIRH et des process ?
Pour aller plus loin dans votre projet et votre démarche d’adoption du SIRH, nous avons réalisé un Livre Blanc complet sur le sujet, que vous pouvez télécharger gratuitement en cliquant sur ce lien.
Vous y découvrirez les témoignages de 20 professionnels RH et SIRH sur les freins évoqués dans cet article, ainsi que les facteurs clés de succès ressortis du Livre blanc : impliquer tous les acteurs à toutes les étapes du projet, développer une culture du feedback, ou encore conduire le changement bien en amont et gérer l’adopter en continu, parce que le projet ne s’arrête pas au déploiement.
