Céline Ropartz interviendra le 28 juin pour un retour d’expérience sur la conduite du changement pour la gestion des talents digitale. 

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Céline Ropartz, Change Manager projet digitaux RH, chez ENGIE depuis 14 ans. Depuis 4 ans à la Direction des Ressources Humaines du Groupe, sur la conduite du changement de l’implémentation du SIRH groupe.

Ce qui l’a amené à la DRH c’est son expérience de manager qui lui avait fait prendre conscience que c’était l’humain qui l’intéressait le plus. Donc l’accompagnement du changement SIRH était un moyen d’être au service des collaborateurs tout en pouvant utiliser ses compétences projet.

1.Quels sont les enjeux et le contexte autour de votre projet SIRH ?

Au début c’était vraiment la volonté de vouloir, d’une part, avoir un SIRH, parce qu’il n’y en avait pas au niveau du groupe. Mais l’ambition c’était aussi de permettre de développer une culture commune, pour l’ensemble des 33 000 managers du groupe, au travers de la façon dont nous gérions leurs talents. C’était un moyen effectivement de diffuser nos politiques et d’harmoniser la prise en charge de nos talents dans l’ensemble du groupe.

Nous utilisons l’application Oracle HCM Cloud et notre projet s’appelle OneHR. Le projet a été lancé en 2015 et le déploiement a commencé en 2016. Tout n’a pas été simple car il y a 24 Business Units (BU) dans le groupe et, en plus, quand nous avons commencé à le déployer, nous vivions une grande réorganisation donc c’était encore moins facile. 24 BU et un système que nous voulions de plus en plus harmonisé, il n’a pas toujours été facile de faire valoir des pratiques communes, même si tout le monde en voyait l’intérêt. Et puis après, l’autre challenge c’est l’insertion d’un outil dans ces process, qui sont avant tout, souvent, très personnels ou très humains. L’intervention d’un outil n’est pas forcément facile, spontanée et bien acceptée dans ces moments-là

2. Comment définiriez-vous ce sujet d’adoption SIRH ? Qu’est-ce que cela signifie pour vous ?

Avant tout le sujet c’est de faire en sorte que les collaborateurs puissent utiliser ces outils comme un appui dans leur développement Je parle ici d’un SIRH de développement des talents, je ne parle pas de la paie, ni de la partie gestion administrative. Et de même que pour la filière RH c’est aussi le moyen d’aller plus vite, d’être plus efficace, et de pouvoir récupérer de l’information centralisée, un peu plus intégrée, au bénéfice de leurs échanges et de leurs interactions avec le collaborateur.

3. Quels sont selon vous les obstacles/les difficultés par rapport à ce sujet, qu’ils soient inhérents ou extérieurs à votre organisation ?

Le premier défi c’est la qualité de la donnée et la gestion des données. C’est le premier contact que tout utilisateur va avoir avec ces outils RH. Et quand les données ne sont pas bonnes, l’outil est décrédibilisé. C’est clé dans le processus d’appropriation.

Ensuite, il y a une réticence à l’utilisation d’un outil dans un process qui est humain. Quand je dis humain c’est qu’à la fois on y met de soi-même, de la passion, des enjeux personnels et autres.  Alors que quand on est face à un outil,on veut que tout soit exacte , à l’image d’une interface financière. On est convaincu qu’il n’y a qu’une bonne réponse et qu’une façon de faire.

Il est donc difficile de concilier les deux. Cela peut générer un rejet de la part des utilisateurs

4. Quels dispositifs avez-vous mis en place pour favoriser cette adoption ?

Nos convictions c’est qu’il fallait que l’adoption soit supportée par des gens qui sont au plus près des utilisateurs finaux, qui les connaissent. Nous avons donc mis en place une stratégie basée sur une méthodologie et des livrables que nous avons ensuite transmise aux équipes locales, dans les entités ou dans les BU, pour qu’elles se l’approprient, l’adaptent et la déploient auprès de leurs utilisateurs. Nous leur avons également fourni un système de communication autour de l’outil et des vidéos de formations pour pouvoir faire ses premiers pas dans l’outil.

Le constat que nous avons fait c’est que cela demande une charge de travail conséquente que les BU n’avaient pas toutes la possibilité de prendre en charge, ou le feeling pour le faire – donc cet accompagnement n’a pas été homogène dans le groupe. Il y a eu de très belles initiatives locales.

Le deuxième constat c’est que notre outil la plupart des gens ne l’utilisent pas tous les jours. Certains process sont annuels. La première année, à la fin de la période où on utilise l’outil, on a à peu près compris comment il fonctionne. Mais 10 mois ou 11 mois après, quand on y revient, on a oublié et très souvent, il a évolué.

Donc pour rassurer à la fois les utilisateurs et les équipes locales, qui n’avaient pas envie de redéployer les mêmes efforts la deuxième année que ce qu’ils avaient fait la première, nous avons décidé de faire appel à un assistant digital intégré à l’outil, en l’occurrence Shortways. Parce que nous étions convaincus que cette piqure de rappel, ce soutien, serait plus efficace s’il était directement accessible aux utilisateurs au moment où ils en avaient besoin, c’est-à-dire quand ils étaient dans l’outil.

5. Comment mesurez-vous cette adoption et à quelle fréquence ?

En période de déploiement nous sommes beaucoup sur le terrain, donc nous avons des remontées terrains très rapides et très concrètes. Ensuite, nous avons des échanges réguliers avec nos relais dans les BU qui nous remontent un certain nombre de choses.

Enfin, avec l’équipe support utilisateur nous récupérons beaucoup de retours utilisateurs. Et pour l’évaluation de la performance nous effectuons une enquête pour essayer d’évaluer les difficultés rencontrées, les améliorations ressenties par l’utilisation de l’outil. Il y a un an nous l’avons fait auprès de tous les utilisateurs, afin de ne pas trop les solliciter cette année nous l’avons fait sur un panel moins large.

6. Quels sont selon vous les facteurs clés de succès ?

L’ergonomie de l’outil est clé, c’est-à-dire s’il est plus ou moins intuitif et plus ou moins « joli », et plus il est intuitif et agréable plus ce sera facile.

Il faut que les données soient justes parce que forcément si les données ne sont pas bonnes les personnes vont perdre confiance dans l’outil et risquent de s’en éloigner.

Identifier des relais locaux que les personnes sachent vers qui se tourner s’il y a un problème et puis pouvoir accéder très facilement à de l’aide en ligne ou des informations dont ils auraient besoin. C’est pour cela que le fait d’avoir quelque chose d’accessible dans l’outil est une bonne solution. Parce que c’est le dernier rempart quand l’outil n’est pas assez intuitif et que les personnes de proximité disponibles, normalement pour vous aider, ne le sont pas. Donc ce qui est important c’est que l’utilisateur ne se sente pas seul, qu’il soit rassuré. Même si finalement il ne lit pas beaucoup l’aide qu’on lui met à disposition.

Pour l’adoption ce qui est important aussi c’est que les gens aient compris le sens du processus, et que toute la communication faite autour de l’outil soit bien évidemment parfaitement en cohérence et simultanée avec la communication faite autour du process. Il faut que les deux soient liées.

7. Vos prochaines étapes pour l’adoption du SIRH ?

Nous nous mettons en permanence dans une posture dynamique d’évolution continue. Chaque année nous continuons à faire des enquêtes, à essayer de voir comment à la fois nous pouvons faire évoluer l’outil et notre offre d’accompagnement. Bien évidemment il y a aussi des chantiers sur la qualité des données.

Nous nous interrogeons en permanence pour savoir si les processus tels que l’outil les propose sont bien en phase avec les politiques groupe et les attentes des utilisateurs. Au fur et à mesure du déploiement du projet, nous incluons de plus en plus l’observation des utilisateurs dans nos décisions. C’est-à-dire que quand nous faisons évoluer de façon significative un processus nous attachons une grande importance au fait de le tester avant auprès d’un panel d’utilisateurs, le plus représentatif possible, pour que ce ne soit pas juste une décision des « sachants » et que nous soyons bien assurés que ce que nous avons voulu créer, paramétrer soit bien compréhensible par l’utilisateur final et que nous fournissons un dispositif d’accompagnement adapté.

8. Est-ce que vous avez de nouvelles idées, des nouveaux dispositifs d’adoption ?

A l’heure actuelle il est difficile d’évaluer l’impact de chacun de ces dispositifs. Nous sommes convaincus qu’il faut avoir un panel assez varié, qui va de la fiche process très détaillée jusqu’à l’aide en ligne en passant par des réunions physiques ou des vidéos. Parce que les gens sont tous différents et qu’il n’y a pas de solution d’universel encore plus quand on est dans plusieurs langues, plusieurs pays, plusieurs cultures, plusieurs types de population.

Donc il faut faire varier tout ça tout en gardant la capacité de produire tous ces livrables et de les maintenir. Il n’y a pas de révolution prévue aujourd’hui, en tout cas pas sur les modules qui sont déployés depuis quelques années déjà.

Sur les nouveaux modules que nous déployons, nous poursuivons dans le même esprit. Il n’y en a un qui est le module « Learning » qui permet désormais d’avoir accès à des formations en ligne dans l’outil, et là nous étudions la pertinence d’utiliser l’outil pour mettre à disposition des parcours de formation.

Merci à Céline Ropartz pour son témoignage et son retour d’expérience.