{"id":4683,"date":"2015-03-02T09:35:10","date_gmt":"2015-03-02T08:35:10","guid":{"rendered":"http:\/\/shortways.com\/?p=4683"},"modified":"2022-01-18T15:21:55","modified_gmt":"2022-01-18T14:21:55","slug":"projet-erp-conduite-changement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shortways.com\/fr\/blog\/actualite\/projet-erp-conduite-changement\/","title":{"rendered":"Conduite du changement d’un projet ERP : quel constat ?"},"content":{"rendered":"

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Un projet ERP est critique pour une entreprise. Essentiel pour gagner en productivit\u00e9 ou pour accompagner une r\u00e9organisation d’entreprise, en mettant en place de nouveaux process, un ERP bouscule compl\u00e8tement les entreprises, les processus m\u00e9tiers et le quotidien des collaborateurs. Un projet d’une grande envergure qui n\u00e9cessite de prendre en compte la technicit\u00e9 du projet, les besoins des collaborateurs et les process m\u00e9tier.<\/p>\n

Chaque ann\u00e9e, Panorama Consulting Solutions<\/a> partage le r\u00e9sultat de son \u00e9tude sur l’organisation de la conduite du changement autour des projets ERP.<\/p>\n

\"projet-erp-conduite-changement-report\"<\/p>\n

La prise en compte de la conduite du changement, et notamment la conduite du changement organisationnelle (OCM pour Organizational Change Management), est un des facteurs cl\u00e9 de succ\u00e8s pour un projet ERP.<\/p>\n

Projet ERP : entre op\u00e9rationnel, organisationnel et impl\u00e9mentation<\/h2>\n

Les perturbations op\u00e9rationnelles<\/h3>\n

Dans un projet ERP, les perturbations, notamment durant le go-live, sont quasi-in\u00e9vitables. 100% des r\u00e9pondants \u00e0 l’enqu\u00eate de Panorama Consulting Solutions ont du y faire face lors de leur projet, n\u00e9cessitant de passer du temps dans leurs r\u00e9solutions, d’une semaine \u00e0 6 mois : 23% des r\u00e9pondants ont du faire face \u00e0 des probl\u00e8mes op\u00e9rationnels sur une dur\u00e9e de 2 \u00e0 4 semaines et 17% \u00e0 des probl\u00e8mes plus cons\u00e9quents, impactant le projet ERP sur une dur\u00e9e de 2 \u00e0 3 mois…<\/p>\n

Ces perturbations mettent surtout en avant\u00a0 une mauvaise prise en compte des tenants et aboutissants du projet ERP et sont bien souvent li\u00e9es \u00e0 un manque de conduite du changement : 55% des entreprises qui ont du faire face \u00e0 ces perturbations n’avaient quasiment pas pris en compte la gestion du changement et avaient du faire face \u00e0 un manque de ressources, de la r\u00e9sistance au changement, ou une formation inefficace.<\/p>\n

L’impl\u00e9mentation d’un ERP ne se r\u00e9duit pas seulement \u00e0 un projet technique, c’est surtout un projet humain ! Les probl\u00e8mes techniques sont des probl\u00e8mes souvent r\u00e9solus \u00e0 court terme alors que les probl\u00e8mes d’adoption du projet par les collaborateurs, ont tr\u00e8s rapidement des cons\u00e9quences sur le moyen et le long-terme…<\/p>\n

Les ajustements organisationnels<\/h3>\n

Dans le cadre d’un projet ERP, un des grands d\u00e9fis est l’adaptation de l’entreprise, dans ses m\u00e9tiers et process. Pour 49% des r\u00e9pondants, le changement organisationnel est difficile, pour 14% tr\u00e8s difficile et seulement 2% n’ont pas rencontr\u00e9 de probl\u00e8me.<\/p>\n

Ces chiffres sont sans \u00e9quivoque, au-del\u00e0 des perturbations techniques auxquelles peuvent faire face les entreprises lors d’un projet ERP, c’est l’adaptation de l’entreprise elle-m\u00eame, des ses fa\u00e7ons de travailler, qui repr\u00e9sentent le plus grand d\u00e9fi !<\/p>\n

L’impl\u00e9mentation de l’ERP<\/h3>\n

\"implementation-challenge-projet-erp\"<\/p>\n

Les principaux d\u00e9fis auxquels il faut faire face lors de l’impl\u00e9mentation de l’ERP sont tr\u00e8s vari\u00e9s mais tournent essentiellement autour des collaborateurs et dans la d\u00e9finition m\u00eame du projet (objectifs, planning, etc.).<\/p>\n

Manque de ressources, r\u00e9sistance au changement, manque de visibilit\u00e9 sur les objectifs ou trop grande attente sur les ROI, etc… tout cela conc\u00e8de une chose : il est n\u00e9cessaire d’avoir une approche pragmatique avec un focus direct sur les utilisateurs finaux pour les impliquer, les motiver, les former et les assister dans cette \u00e9tape de changement.<\/p>\n

Projet ERP : quel r\u00f4le donner \u00e0 la conduite du changement ?<\/h2>\n

\"projet-erp-cycle\"<\/p>\n

Un tiers des entreprises sond\u00e9es n’ont pas mis en place de chantier de gestion du changement, est notamment l’OCM (Conduite du Changement Organisationnelle), qui pourtant mobilise la planification strat\u00e9gique, la communication et l’engagement des collaborateurs – utilisateurs – pour faciliter la transition entre les anciens process m\u00e9tiers et le futur \u00e9tat des process !<\/p>\n

La conduite du changement est pourtant capitale avant, pendant et apr\u00e8s un projet ERP pour faire accepter et supporter l’adaptation de l’entreprise. Une prise de conscience qui ne semble pas encore totale…<\/p>\n

Pour les 2\/3 des entreprises qui ont mis en place un projet conduite du changement, les actions sont vari\u00e9es avec des push d’informations sur les statuts des process (22%), des focus group (15%), l’envoi d’emails (9%), des formation cibl\u00e9s sur les nouveaux process m\u00e9tier (8%), etc… Des actions qui permettent d’am\u00e9liorer la compr\u00e9hension autour du projet et des nouveaux process par tous les acteurs de l’entreprise.<\/p>\n

D\u00e9ployer un ERP sans pr\u00e9parer le terrain pour les utilisateurs finaux am\u00e8ne forc\u00e9ment \u00e0 des probl\u00e8mes d’adoption et d’appropriation.<\/p>\n

Et si on ne fait pas de conduite du changement ?<\/h3>\n

On se le r\u00e9p\u00e8te mais dans un projet ERP, le technique ne suffit pas, il faut de l’humain ! N\u00e9gliger la conduite du changement c’est n\u00e9gliger les utilisateurs et c’est forc\u00e9ment amener au rejet du projet !<\/p>\n

Attention \u00e0 ne tout de m\u00eame pas faire une g\u00e9n\u00e9ralit\u00e9, tous les utilisateurs sont diff\u00e9rents, ils n’ont pas la m\u00eame vision et les m\u00eame attentes. L’\u00e9tude de Panorama Consulting Solutions fait le distinguo entre les \u00e9quipes informatiques et les Directions Op\u00e9rationnelles par exemple. Les \u00e9quipes de DSI et Technique sont bien plus impliqu\u00e9es et apporte un support aux utilisateurs plus complets que les responsables m\u00e9tiers et op\u00e9rationnels (CEO, DAF,etc…). Un r\u00e9sultat en corr\u00e9lation avec leurs connaissances du projet et les b\u00e9n\u00e9fices qui en d\u00e9coulent.<\/p>\n

Il faut \u00eatre certain que le projet ERP soit compris de tous, \u00e0 tous les niveaux de l’entreprise : pourquoi ? comment ? quand ? quels changements de process ? quels changements pour mon m\u00e9tier ?<\/p>\n

De plus, les retards de projets sont pour 15% d\u00fbs \u00e0 des probl\u00e8mes organisationnels (gouvernance, r\u00e9sistance au changement). Qui dit retard, dit d\u00e9passement de budget, probl\u00e8mes techniques et organisationnels non anticip\u00e9s.<\/p>\n

Conduite du changement ERP : 6 conseils \u00e0 m\u00e9diter<\/h2>\n

1. Personnalisez les parcours de formations et votre communication pour, au-del\u00e0 de former, motiver les collaborateurs<\/p>\n

2. \u00c9valuez et pr\u00e9parez votre entreprise au changement<\/p>\n

3. Impliquez les process owners – les collaborateurs \u00e0 l’origine de la d\u00e9finition des process m\u00e9tiers, les plus \u00e0 m\u00eame de vous aider \u00e0 en d\u00e9finir de nouveaux et \u00e0 les diffuser aux utilisateurs finaux.<\/p>\n

4. Supervisez les changements. Aucun changement ne va se faire de lui-m\u00eame<\/p>\n

5. Essayez de comprendre les m\u00e9tiers, les besoins et les r\u00e9ticences au changement<\/p>\n

6. Au del\u00e0 du projet et de son d\u00e9ploiement, capitalisez sur votre projet de conduite du changement, communiquez, formez et assistez les utilisateurs finaux sur le long terme<\/p>\n

Nous reviendrons dans un prochain article sur les pi\u00e8ges \u00e0 \u00e9viter dans le cadre d’un projet ERP.<\/p>\n

En conclusion, les gens ont peur du changement ! La conduite du changement Organisationelle, l’OCM, permet d’aider les organisations et les collaborateurs \u00e0 surmonter cette peur : comprendre les tenants et aboutissants d’un projet ERP, comprendre pourquoi celui-ci sera b\u00e9n\u00e9fique pour leur travail, au-del\u00e0 du temps d’adaptation n\u00e9cessaire. Les entreprises qui ne soutiennent pas leur projet ERP avec de la gestion du changement scient la branche sur laquelle elles sont assises. Elles vont devoir faire face, sur le moyen et long terme, \u00e0 des r\u00e9ticences de la part des collaborateurs et au-del\u00e0, \u00e0 des pertes financi\u00e8res cons\u00e9quentes (co\u00fbt d’impl\u00e9mentation, nouveaux d\u00e9veloppements techniques, formations, ressources humaines, support aux utilisateurs, perte de clients, image, etc…), une baisse de productivit\u00e9 et un stress accru pour leurs collaborateurs.<\/p>\n

Source : The 2014 ERP Report : Organizational\u00a0 Change\u00a0 Management<\/a> de Panorama Consulting Solutions<\/p>\n

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Un projet ERP est critique pour une entreprise. Essentiel pour gagner en productivit\u00e9 ou pour accompagner une r\u00e9organisation d'entreprise, en mettant en place de nouveaux process, un ERP bouscule compl\u00e8tement les entreprises, les processus m\u00e9tiers et le quotidien des collaborateurs. Un projet d'une grande envergure qui n\u00e9cessite de prendre en compte la technicit\u00e9 du projet, les besoins des collaborateurs et les process m\u00e9tier.<\/p>\r\n

Chaque ann\u00e9e, Panorama Consulting Solutions<\/a> partage le r\u00e9sultat de son \u00e9tude sur l'organisation de la conduite du changement autour des projets ERP.<\/p>\r\n

\"projet-erp-conduite-changement-report\"<\/p>\r\n

La prise en compte de la conduite du changement, et notamment la conduite du changement organisationnelle (OCM pour Organizational Change Management), est un des facteurs cl\u00e9 de succ\u00e8s pour un projet ERP.<\/p>\r\n\r\n

Projet ERP : entre op\u00e9rationnel, organisationnel et impl\u00e9mentation<\/h2>\r\n

Les perturbations op\u00e9rationnelles<\/h3>\r\n

Dans un projet ERP, les perturbations, notamment durant le go-live, sont quasi-in\u00e9vitables. 100% des r\u00e9pondants \u00e0 l'enqu\u00eate de Panorama Consulting Solutions ont du y faire face lors de leur projet, n\u00e9cessitant de passer du temps dans leurs r\u00e9solutions, d'une semaine \u00e0 6 mois : 23% des r\u00e9pondants ont du faire face \u00e0 des probl\u00e8mes op\u00e9rationnels sur une dur\u00e9e de 2 \u00e0 4 semaines et 17% \u00e0 des probl\u00e8mes plus cons\u00e9quents, impactant le projet ERP sur une dur\u00e9e de 2 \u00e0 3 mois...<\/p>\r\n

Ces perturbations mettent surtout en avant\u00a0 une mauvaise prise en compte des tenants et aboutissants du projet ERP et sont bien souvent li\u00e9es \u00e0 un manque de conduite du changement : 55% des entreprises qui ont du faire face \u00e0 ces perturbations n'avaient quasiment pas pris en compte la gestion du changement et avaient du faire face \u00e0 un manque de ressources, de la r\u00e9sistance au changement, ou une formation inefficace.<\/p>\r\n

L'impl\u00e9mentation d'un ERP ne se r\u00e9duit pas seulement \u00e0 un projet technique, c'est surtout un projet humain ! Les probl\u00e8mes techniques sont des probl\u00e8mes souvent r\u00e9solus \u00e0 court terme alors que les probl\u00e8mes d'adoption du projet par les collaborateurs, ont tr\u00e8s rapidement des cons\u00e9quences sur le moyen et le long-terme...<\/p>\r\n\r\n

Les ajustements organisationnels<\/h3>\r\n

Dans le cadre d'un projet ERP, un des grands d\u00e9fis est l'adaptation de l'entreprise, dans ses m\u00e9tiers et process. Pour 49% des r\u00e9pondants, le changement organisationnel est difficile, pour 14% tr\u00e8s difficile et seulement 2% n'ont pas rencontr\u00e9 de probl\u00e8me.<\/p>\r\n

Ces chiffres sont sans \u00e9quivoque, au-del\u00e0 des perturbations techniques auxquelles peuvent faire face les entreprises lors d'un projet ERP, c'est l'adaptation de l'entreprise elle-m\u00eame, des ses fa\u00e7ons de travailler, qui repr\u00e9sentent le plus grand d\u00e9fi !<\/p>\r\n\r\n

L'impl\u00e9mentation de l'ERP<\/h3>\r\n

\"implementation-challenge-projet-erp\"<\/p>\r\n

Les principaux d\u00e9fis auxquels il faut faire face lors de l'impl\u00e9mentation de l'ERP sont tr\u00e8s vari\u00e9s mais tournent essentiellement autour des collaborateurs et dans la d\u00e9finition m\u00eame du projet (objectifs, planning, etc.).<\/p>\r\n

Manque de ressources, r\u00e9sistance au changement, manque de visibilit\u00e9 sur les objectifs ou trop grande attente sur les ROI, etc... tout cela conc\u00e8de une chose : il est n\u00e9cessaire d'avoir une approche pragmatique avec un focus direct sur les utilisateurs finaux pour les impliquer, les motiver, les former et les assister dans cette \u00e9tape de changement.<\/p>\r\n\r\n

Projet ERP : quel r\u00f4le donner \u00e0 la conduite du changement ?<\/h2>\r\n

\"projet-erp-cycle\"<\/p>\r\n

Un tiers des entreprises sond\u00e9es n'ont pas mis en place de chantier de gestion du changement, est notamment l'OCM (Conduite du Changement Organisationnelle), qui pourtant mobilise la planification strat\u00e9gique, la communication et l'engagement des collaborateurs - utilisateurs - pour faciliter la transition entre les anciens process m\u00e9tiers et le futur \u00e9tat des process !<\/p>\r\n

La conduite du changement est pourtant capitale avant, pendant et apr\u00e8s un projet ERP pour faire accepter et supporter l'adaptation de l'entreprise. Une prise de conscience qui ne semble pas encore totale...<\/p>\r\n

Pour les 2\/3 des entreprises qui ont mis en place un projet conduite du changement, les actions sont vari\u00e9es avec des push d'informations sur les statuts des process (22%), des focus group (15%), l'envoi d'emails (9%), des formation cibl\u00e9s sur les nouveaux process m\u00e9tier (8%), etc... Des actions qui permettent d'am\u00e9liorer la compr\u00e9hension autour du projet et des nouveaux process par tous les acteurs de l'entreprise.<\/p>\r\n

D\u00e9ployer un ERP sans pr\u00e9parer le terrain pour les utilisateurs finaux am\u00e8ne forc\u00e9ment \u00e0 des probl\u00e8mes d'adoption et d'appropriation.<\/p>\r\n\r\n

Et si on ne fait pas de conduite du changement ?<\/h3>\r\n

On se le r\u00e9p\u00e8te mais dans un projet ERP, le technique ne suffit pas, il faut de l'humain ! N\u00e9gliger la conduite du changement c'est n\u00e9gliger les utilisateurs et c'est forc\u00e9ment amener au rejet du projet !<\/p>\r\n

Attention \u00e0 ne tout de m\u00eame pas faire une g\u00e9n\u00e9ralit\u00e9, tous les utilisateurs sont diff\u00e9rents, ils n'ont pas la m\u00eame vision et les m\u00eame attentes. L'\u00e9tude de Panorama Consulting Solutions fait le distinguo entre les \u00e9quipes informatiques et les Directions Op\u00e9rationnelles par exemple. Les \u00e9quipes de DSI et Technique sont bien plus impliqu\u00e9es et apporte un support aux utilisateurs plus complets que les responsables m\u00e9tiers et op\u00e9rationnels (CEO, DAF,etc...). Un r\u00e9sultat en corr\u00e9lation avec leurs connaissances du projet et les b\u00e9n\u00e9fices qui en d\u00e9coulent.<\/p>\r\n

Il faut \u00eatre certain que le projet ERP soit compris de tous, \u00e0 tous les niveaux de l'entreprise : pourquoi ? comment ? quand ? quels changements de process ? quels changements pour mon m\u00e9tier ?<\/p>\r\n

De plus, les retards de projets sont pour 15% d\u00fbs \u00e0 des probl\u00e8mes organisationnels (gouvernance, r\u00e9sistance au changement). Qui dit retard, dit d\u00e9passement de budget, probl\u00e8mes techniques et organisationnels non anticip\u00e9s.<\/p>\r\n\r\n

Conduite du changement ERP : 6 conseils \u00e0 m\u00e9diter<\/h2>\r\n

1. Personnalisez les parcours de formations et votre communication pour, au-del\u00e0 de former, motiver les collaborateurs<\/p>\r\n

2. \u00c9valuez et pr\u00e9parez votre entreprise au changement<\/p>\r\n

3. Impliquez les process owners - les collaborateurs \u00e0 l'origine de la d\u00e9finition des process m\u00e9tiers, les plus \u00e0 m\u00eame de vous aider \u00e0 en d\u00e9finir de nouveaux et \u00e0 les diffuser aux utilisateurs finaux.<\/p>\r\n

4. Supervisez les changements. Aucun changement ne va se faire de lui-m\u00eame<\/p>\r\n

5. Essayez de comprendre les m\u00e9tiers, les besoins et les r\u00e9ticences au changement<\/p>\r\n

6. Au del\u00e0 du projet et de son d\u00e9ploiement, capitalisez sur votre projet de conduite du changement, communiquez, formez et assistez les utilisateurs finaux sur le long terme<\/p>\r\n

Nous reviendrons dans un prochain article sur les pi\u00e8ges \u00e0 \u00e9viter dans le cadre d'un projet ERP.<\/p>\r\n

En conclusion, les gens ont peur du changement ! La conduite du changement Organisationelle, l'OCM, permet d'aider les organisations et les collaborateurs \u00e0 surmonter cette peur : comprendre les tenants et aboutissants d'un projet ERP, comprendre pourquoi celui-ci sera b\u00e9n\u00e9fique pour leur travail, au-del\u00e0 du temps d'adaptation n\u00e9cessaire. Les entreprises qui ne soutiennent pas leur projet ERP avec de la gestion du changement scient la branche sur laquelle elles sont assises. Elles vont devoir faire face, sur le moyen et long terme, \u00e0 des r\u00e9ticences de la part des collaborateurs et au-del\u00e0, \u00e0 des pertes financi\u00e8res cons\u00e9quentes (co\u00fbt d'impl\u00e9mentation, nouveaux d\u00e9veloppements techniques, formations, ressources humaines, support aux utilisateurs, perte de clients, image, etc...), une baisse de productivit\u00e9 et un stress accru pour leurs collaborateurs.<\/p>\r\n

Source : The 2014 ERP Report : Organizational\u00a0 Change\u00a0 Management<\/a> de Panorama Consulting Solutions<\/p>","_et_gb_content_width":"","cybocfi_hide_featured_image":"","spay_email":"","footnotes":""},"categories":[490],"tags":[934,515],"class_list":["post-4683","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-actualite","tag-conduite-du-changement-fr","tag-erp-fr-2"],"yoast_head":"\nConduite du changement d'un projet ERP : quel constat ? - Shortways<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Un projet ERP est critique pour une entreprise. 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