\u00a0<\/h2>\n\u00a0<\/h2>\n\u00a0<\/h2>\nPourriez-vous vous pr\u00e9senter ? Quel est votre parcours professionnel<\/span><\/span>\u202f<\/span><\/span>?<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/strong><\/span><\/h2>\nSt\u00e9phanie Paolozzi, je suis Responsable R\u00e9mun\u00e9ration et SIRH chez Bouygues Telecom. J\u2019ai donc une double casquette sur mon activit\u00e9 : la partie assez classique Comp&Ben, et tous les outils SIRH que l\u2019on met \u00e0 disposition de nos utilisateurs en interne.<\/p>\n
Cette double casquette est due \u00e0 mon historique de parcours, m\u00eame si je commence \u00e0 voir des homologues qui ont aussi ces deux sujets.<\/p>\n
J\u2019ai commenc\u00e9 dans le groupe Bouygues \u00e0 la Holding au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000, en stage de fin d\u2019\u00e9tudes afin de mettre en place du reporting social, ma formation de base \u00e9tant Contr\u00f4leur de Gestion Sociale (reporting RH, contr\u00f4le de gestion sociale, bilans sociaux et autres tableaux de bords). Puis j\u2019ai rejoint Bouygues Telecom qui n\u2019avait alors que 5-6 ans d\u2019existence, et se d\u00e9veloppait sur ces aspects de reporting RH.<\/p>\n
Le p\u00f4le R\u00e9mun\u00e9ration s\u2019est ensuite cr\u00e9\u00e9, et j\u2019ai ainsi bifurqu\u00e9 sur la partie r\u00e9mun\u00e9ration, avec ses activit\u00e9s de revues de salaires, NAO (n\u00e9gociation annuelle obligatoire), enqu\u00eates de positionnement externes\u2026Peu \u00e0 peu nous avons d\u00e9velopp\u00e9 en interne des outils SI pour nous permettre de digitaliser nos process (la premi\u00e8re \u00e9tant pour moi l\u2019application de revue des r\u00e9mun\u00e9ration), puis progressivement nous sommes pass\u00e9s sur des applications du march\u00e9. En 2015 j\u2019ai pris la responsabilit\u00e9 ce double p\u00e9rim\u00e8tre R\u00e9mun\u00e9ration et SIRH.<\/p>\n
Quel \u00e9tait le contexte de votre projet ?<\/strong><\/span><\/h2>\nNous avons appel\u00e9 ce projet 2 en 1 le \u00ab\u00a0Management de la Performance<\/a>\u00a0\u00bb. En 2018, nos entretiens annuels sur objectifs<\/a> \u00e9taient d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9s depuis des ann\u00e9es. Nous n\u2019\u00e9tions donc pas en retard sur la digitalisation du process, mais plut\u00f4t sur une probl\u00e9matique d\u2019un outil vieillissant, qui avait fait son temps.<\/p>\nNous avions pas mal de remont\u00e9es n\u00e9gatives sur l\u2019outil donc nous avons commenc\u00e9 \u00e0 nous dire \u00ab Bon, il va falloir qu\u2019on gravisse une \u00e9tape suppl\u00e9mentaire et qu\u2019on change d\u2019outil pour adresser ce sujet-l\u00e0 \u00bb. Et en m\u00eame temps comme l\u2019outil existant ne nous permettait pas beaucoup de fonctionnalit\u00e9s, nous nous sommes \u00e9galement dit \u00ab On ne va pas juste aborder le changement d\u2019outil, prendre l\u2019existant et le mettre dans un nouveau syst\u00e8me, mais on va aller plus largement regarder comment on peut g\u00e9rer diff\u00e9remment la performance\u00a0\u00bb, sachant qu\u2019il y avait pas mal de choses qui \u00e9mergeaient.<\/p>\n
D\u2019autres acteurs \u00e9tant d\u00e9j\u00e0 plus en avance que nous sur la Gestion des Objectifs, il s\u2019agissait de pouvoir rentrer dans une nouvelle \u00e8re en changeant nos processus et l\u2019outil utilis\u00e9 pour g\u00e9rer nos entretiens annuels sur objectifs.<\/span><\/p>\nNous voulions aussi embarquer de nouvelles choses dans la partie \u00c9valuation des objectifs. En fait, nous ne voulions pas que ce soit un entretien dans lequel on fixe des objectifs en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e puis on se revoit presque un an plus tard et on regarde ce qui a \u00e9t\u00e9 fait ou non.<\/p>\n
Un premier enjeu \u00e9tait de piloter les objectifs. Ce que nous voulions, c\u2019est que les collaborateurs et les managers puissent g\u00e9rer en continu leurs objectifs sur l\u2019ann\u00e9e<\/span>, et pouvoir les actualiser <\/span>tout au long de l\u2019ann\u00e9e parce que l\u2019entreprise \u00e9volue et les organisations changent. Aussi, de pouvoir cascader des objectifs de direction aupr\u00e8s de tous les collaborateurs afin de r\u00e9pondre \u00e0 des fonctionnalit\u00e9s qui existaient d\u00e9j\u00e0 dans d\u2019autres entreprises, mais que nous n\u2019arrivions pas \u00e0 embarquer dans notre ancien syst\u00e8me. Cela faisait aussi \u00e9cho \u00e0 des remont\u00e9es des managers qui souhaitaient piloter ces sujets sur le formulaire d\u2019entretien et non sur un fichier OneNote ou Excel, ce qu\u2019ils ne pouvaient faire \u00e0 l\u2019\u00e9poque.<\/p>\nUn autre enjeu \u00e9tait d\u2019ajouter la possibilit\u00e9 de demander un feedback<\/span>, le recueillir et le faire apparaitre de la m\u00eame fa\u00e7on dans nos entretiens. Par exemple, donner la possibilit\u00e9 \u00e0 des tiers internes comme des collaborateurs qui travaillent en transverse, de demander du feedback \u00e0 un manager sur un projet, sur une action particuli\u00e8re, sur une pr\u00e9sentation, \u2026<\/p>\nEnfin, nous souhaitions aussi ajouter une partie \u00c9valuation des comp\u00e9tences<\/span>, que nous n\u2019adressions plus dans les entretiens d\u2019objectifs, afin de pouvoir faire un \u00e9tat des lieux des comp\u00e9tences m\u00e9tiers et aussi soft de nos collaborateurs pour pouvoir les accompagner sur ces sujets-l\u00e0 quand il y avait besoin.<\/p>\nSur la partie outil, l\u2019enjeu \u00e9tait aussi le taux de compl\u00e9tion des entretiens. Tous les collaborateurs devaient avoir un Entretien Performance en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e, et \u00eatre \u00e9valu\u00e9s tout au long de l\u2019ann\u00e9e ainsi qu\u2019en fin d\u2019ann\u00e9e.<\/p>\n
Nous avions peu de KPIs sur les anciens syst\u00e8mes. Nous arrivions \u00e0 tenir des statistiques mais entre ceux qui perdaient leurs donn\u00e9es, ceux qui n\u2019allaient pas au bout du work-flow parce qu\u2019il \u00e9tait trop long et qu\u2019il y avait tellement d\u2019\u00e9tapes de signatures, qu\u2019on en perdait le plus grand nombre. Le taux de r\u00e9alisation de nos Entretiens Annuels n\u2019\u00e9tait pas complet. Nous ne pouvions faire que mieux \u00e0 ce sujet.<\/p>\n
Quelles \u00e9taient les cibles du projet et leur effectif ?<\/strong><\/span><\/h2>\nNotre p\u00e9rim\u00e8tre pour nos Entretiens de Performance repr\u00e9sente environ 8 300 collaborateurs. Il s\u2019agit de Bouygues Telecom SA, soci\u00e9t\u00e9 m\u00e8re qui comprend toutes les fonctions Supports, commerciales, techniques et nos centres de Relation Client, puisque nous avons nos propres conseillers de client\u00e8le.<\/p>\n
Et RCBT, le R\u00e9seau Club Bouygues Telecom qui sont toutes les boutiques, environ 500 boutiques que l\u2019on trouve en centre-ville et centres commerciaux. Enfin, depuis 2018, nous commen\u00e7ons \u00e0 int\u00e9grer de plus en plus nos filiales afin de les faire venir dans notre Syst\u00e8me d\u2019Information (s\u2019agissant de rachats, elles sont de plus en plus \u00e0 avoir leur propre SI) : le Centre de Relation Client qui est au Portugal est dans SuccessFactors<\/a> aujourd\u2019hui, et pour les autres filiales ce sont des sujets qui arriveront sur 2022.<\/p>\nQuelle m\u00e9thodologie de projet a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9e ?<\/strong><\/span><\/h2>\nLa premi\u00e8re \u00e9tape \u00e9tait de faire un \u00e9tat des lieux de toutes les dol\u00e9ances que l\u2019on avait pu avoir de la part de nos utilisateurs sur la gestion des entretiens\u00a0: qu\u2019est-ce qui leur plaisait, ne leur plaisait pas, leur manquait, qu\u2019est-ce qu\u2019ils avaient vu dans d\u2019autres univers pour les nouveaux arrivants, \u2026<\/p>\n
Nous nous sommes aussi appuy\u00e9s sur le cabinet ConvictionsRH qui nous a permis de nous aider \u00e0 faire l\u2019\u00e9tat des lieux et surtout de nous ouvrir le scope sur ce qui se faisait \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur\u00a0: les nouvelles pratiques, les \u00e9cueils sur lesquels il valait mieux ne pas tomber, \u2026<\/p>\n
ConvictionsRH ayant travaill\u00e9 avec Bouygues Construction juste avant nous pour mettre en place de nouveaux formulaires d\u2019entretiens de performance et l\u2019outil SuccessFactors<\/a>, nous avons travaill\u00e9 de concert en nous appuyant \u00e9galement sur des ressources externes pour mener \u00e0 bien ces nouveaux process.<\/p>\nNotre planning \u00e9tait assez contraignant et dense puisque nous avons commenc\u00e9 \u00e0 travailler sur le sujet en janvier 2018, avec pour objectif que la nouvelle campagne s\u2019ouvre d\u00e8s d\u00e9cembre. Au sein de la fili\u00e8re RH, nous \u00e9tions tous en phase sur la n\u00e9cessit\u00e9 de revoir nos processus d\u2019entretien. Toutefois, nous ne voulions pas que ce soit un projet uniquement RH, mais que ce soit la DRH qui pousse les changements au sein de tous les collaborateurs et les managers, et que ce soit assez directif. Parce que par exp\u00e9rience sur d\u2019autres projets, plus on embarque en amont<\/span> des utilisateurs qui ne sont pas dans la fili\u00e8re, plus ils deviennent porteurs.<\/span><\/p>\nNous avons donc fait des groupes de travail et d\u2019interviews avec des managers cibl\u00e9s de diff\u00e9rents niveaux et de diff\u00e9rentes directions (un manager de conseillers client\u00e8le n\u2019ayant pas les m\u00eames probl\u00e9matiques\/particularit\u00e9s ou besoins qu\u2019un manager de cadres), afin de leur pr\u00e9senter le projet, pourquoi on voulait le faire, prendre tous leurs inputs et recueillir leurs avis sur ce qui fonctionnait ou non pour eux, ce qu\u2019ils aimaient, \u2026<\/p>\n
Et \u00e7a, nous ne l\u2019avons pas fait qu\u2019une seule fois, mais \u00e0 plusieurs reprises et jalons du projet tout au long de l\u2019ann\u00e9e : afin de leur pr\u00e9senter l\u2019avancement, r\u00e9pondre \u00e0 leurs questions, lors de choix pour voir ce sur quoi ils avaient de l\u2019app\u00e9tence et sur ce qu\u2019ils aimeraient avoir. Avec dans l\u2019id\u00e9e que plus nous allions en embarquer tout au long du projet, plus nous allions r\u00e9pondre aux attentes, et plus notre succ\u00e8s en d\u00e9cembre serait garanti.<\/span><\/p>\nEnfin, en plus d\u2019avoir int\u00e9gr\u00e9 nos managers dans le projet, nous avons aussi int\u00e9gr\u00e9 nos \u00e9lus tr\u00e8s t\u00f4t<\/span>. Nous avons une culture assez particuli\u00e8re dans le groupe Bouygues, avec une vraie relation de proximit\u00e9 avec nos organisations syndicales, et plut\u00f4t non conflictuelle contrairement \u00e0 d\u2019autres univers. Nous avons fait des pr\u00e9sentations dans les CSE et toutes les instances n\u00e9cessaires afin de leur expliquer ce projet de refonte. Leur montrer ce que nous allions \u00e9valuer, comment, ce que l\u2019outil allait conserver, qui allait avoir acc\u00e8s \u00e0 quoi, \u2026C\u2019est une \u00e9tape importante \u00e0 ne pas oublier sur un tel projet.<\/p>\nUne \u00e9quipe a-t-elle \u00e9t\u00e9 r\u00e9unie au lancement pour monitorer et r\u00e9adapter le projet ?<\/strong><\/span><\/h2>\nNon. Tous les collaborateurs \u00e9tant utilisateurs du nouveau process et de la solution, notre lancement a \u00e9t\u00e9 global, avec\u00a0un gros travail de communication :<\/p>\n
\n- \u00e9norm\u00e9ment de sessions d\u2019information par tous les canaux possibles,<\/li>\n
- des formations sur l\u2019intranet,<\/li>\n
- des sessions compl\u00e8tes dans l\u2019auditorium car nous pouvions nous r\u00e9unir \u00e0 cette \u00e9poque<\/li>\n<\/ul>\n
Une fois la premi\u00e8re Campagne d\u2019Entretiens pass\u00e9s (de d\u00e9cembre \u00e0 fin mars, juste avant la revue de r\u00e9mun\u00e9ration), nous avons r\u00e9alis\u00e9 un kick-off afin de nous interroger sur ce qui avait bien ou mal fonctionn\u00e9, et \u00e9num\u00e9rer les id\u00e9es d\u2019am\u00e9lioration afin de revoir le formulaire, de fa\u00e7on assez minime car notre r\u00e9flexion s\u2019\u00e9tait av\u00e9r\u00e9e plut\u00f4t juste.<\/p>\n
Quels ont \u00e9t\u00e9 les livrables, et quel plan a \u00e9t\u00e9 \u00e9tabli pour les livrer ?<\/strong><\/span><\/h2>\nLe livrable de ce projet \u00e9tait la mise \u00e0 disposition du nouveau formulaire d\u2019entretien performance<\/span> et tout ce qu\u2019il permettait de faire\u00a0: la cascade d\u2019objectifs, le feedback, \u2026<\/p>\nEnsuite, nous avions dans le cadre du projet, qui n\u2019\u00e9tait pas dans l\u2019outil mais qui \u00e9tait li\u00e9, tous les livrables de communication et d\u2019accompagnement.<\/span> Nous avons beaucoup travaill\u00e9 sur ces livrables avec ConvictionsRH et Shortways, puisque nous voulions absolument que les collaborateurs ne puissent pas rater le sujet avec de la communication en pr\u00e9sentiel, de la formation, de l\u2019aide en ligne, \u2026<\/p>\nDu mois de septembre jusqu\u2019\u00e0 l\u2019ouverture des entretiens d\u00e9but d\u00e9cembre 2018, nous avions un plan \u00e9tabli avec des passages r\u00e9currents dans les instances<\/span> et les intranets, pour vraiment amener le sujet et informer sur sa proche arriv\u00e9e<\/span>, son arriv\u00e9e, et enfin inciter \u00e0 y aller.<\/p>\nEnsuite, nous avons continu\u00e9 \u00e0 communiquer<\/span> sur le d\u00e9but de l\u2019ann\u00e9e qui a suivi afin de rappeler <\/span>de faire ses entretiens, recueillir des questions, \u2026 Sur la partie entretien, nous avons fait de la communication classique<\/span> telle que nous pouvions aussi le faire avant.<\/p>\nSur les ann\u00e9es qui ont suivi, ce m\u00eame plan de communication n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 red\u00e9clin\u00e9. Cependant, \u00e0 chaque lancement de nouvelle campagne, nous avons refait de la communication principalement digitale<\/span>, via notre intranet. Nous communiquons beaucoup sur ce canal chez Bouygues Telecom, puisque c\u2019est le premier \u00e9cran qui qui s\u2019ouvre lorsque nous allumons notre ordinateur. On peut rater une information mais en tous cas les collaborateurs savent que c\u2019est l\u00e0 qu\u2019il faut aller. Nous avons remis \u00e0 jour des vid\u00e9os, des formulaires<\/span> de fa\u00e7on un peu didactique surtout pour les nouveaux, parce que finalement ceux qui sont d\u00e9j\u00e0 l\u00e0 savent comment cela fonctionne.<\/p>\nQuel a \u00e9t\u00e9 l’accueil en interne ?<\/strong><\/span><\/h2>\nL\u2019outil ne fait pas tout, il faut \u00e9videmment bien r\u00e9fl\u00e9chir aux process, mais nos collaborateurs en avaient tellement assez de l\u2019ancien outil, que le nouvel outil, son ergonomie et toutes les fonctionnalit\u00e9s suppl\u00e9mentaires ont \u00e9t\u00e9 super bien accueillis.<\/span><\/p>\nNous avons re\u00e7u plein de messages pour nous dire que \u00e7a leur avait chang\u00e9 la vie<\/span>. C\u2019est tout b\u00eate, mais sur SuccessFactors il y a l\u2019enregistrement automatique, tandis que sur l\u2019ancienne version si on n\u2019enregistrait pas, on perdait tout ! Ce sont des d\u00e9tails mais c\u2019est vrai que \u00e7a a aussi cr\u00e9\u00e9 de la satisfaction sur ces aspects-l\u00e0.<\/p>\nConcernant nos \u00e9lus, comme ils avaient particip\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9laboration et qu\u2019ils l\u2019avaient v\u00e9cu aussi en tant que collaborateurs, lorsque nous avons voulu mettre en place de nouvelles choses sur de nouveaux formulaires ils \u00e9taient finalement aussi garants de ces \u00e9volutions<\/span>.<\/p>\nQuelles difficult\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 rencontr\u00e9es ?<\/strong><\/span><\/h2>\nUne grosse difficult\u00e9 a \u00e9t\u00e9 le timing. Nous savions que c\u2019\u00e9tait ambitieux en termes de timing puisqu\u2019il fallait refaire les process, faire l\u2019appel d\u2019offre de l\u2019outil et le mettre en \u0153uvre. Cela impactait de nombreux acteurs chez Bouygues Telecom, c\u2019\u00e9tait assez challengeant.<\/p>\n
Il ne fallait vraiment pas perdre le rythme parce que si nous ne pouvions pas lancer sur cette campagne-l\u00e0, nous perdions un an<\/span>. Donc il y avait un vrai objectif de d\u00e9lai \u00e0 respecter.<\/p>\nAussi, lorsque nous avons revu les processus, nous voulions donner plus de fonctionnalit\u00e9s sans rien complexifier pour autant, que \u00e7a ne devienne pas une usine \u00e0 gaz avec un work-flow d\u00e9mentiel. Il fallait rester dans quelque chose de simple et facile \u00e0 mettre en \u0153uvre<\/span>.<\/p>\nUne autre difficult\u00e9 lorsqu\u2019on revoit les processus, parce que chaque direction peut avoir des besoins de personnalisation, c\u2019est d\u2019arriver \u00e0 avoir un seul formulaire qui correspond \u00e0 tout le monde<\/span>, et de ne pas avoir trop de particularit\u00e9s. Sinon, c\u2019est compliqu\u00e9 \u00e0 mettre en \u0153uvre et \u00e0 maintenir. En cas de mobilit\u00e9 de collaborateur<\/span>, cela devient vite incompr\u00e9hensible et nous voulions vraiment que ce soit clair pour les utilisateurs<\/span>.<\/p>\nQuels ont \u00e9t\u00e9 les r\u00e9sultats et KPI de l’adoption de la DAP Shortways ?<\/strong><\/span><\/h2>\nNous sommes \u00e0 la 3\u00e8me\u00a0campagne et adressons nos entretiens \u00e0 tous nos collaborateurs hors stagiaires, et sommes \u00e0 90% d\u2019entretiens r\u00e9alis\u00e9s<\/span>. Dans ces 10%, parce que bien s\u00fbr nous sommes challeng\u00e9s sur ces 10% non r\u00e9alis\u00e9s, nous retrouvons des collaborateurs en absence longue dur\u00e9e, de l\u2019inactivit\u00e9, et les apprentis. Ces derniers sont embarqu\u00e9s dans nos entretiens et suivis sur des points et sujets, mais ne restant qu\u2019un an voire deux, ils ne sont pas prioris\u00e9s par les managers, qui vont d\u2019abord effectuer les entretiens de leurs collaborateurs CDD, CDI, puis alternants. Ils les suivent sur des points, sujets, mais ne formalisent pas assez.<\/p>\nPourquoi avoir fait appel \u00e0 une start-up pour mener ce travail, et comment avez vous trouv\u00e9 l’exp\u00e9rience avec Shortways ?<\/strong><\/span><\/h2>\nSur la construction du SIRH, nous avons \u00e0 plusieurs reprises dress\u00e9 et d\u00e9velopp\u00e9 des outils\/applications maison en interne pour adresser les processus RH. Nous ne nous posions pas la question d\u2019aller voir sur le march\u00e9, mais cela avait des avantages et des inconv\u00e9nients. L\u2019inconv\u00e9nient\u00a0: c\u2019est que c\u2019est vite co\u00fbteux.<\/p>\n
Au fur et \u00e0 mesure, les outils sur le march\u00e9 se d\u00e9veloppant, nous avons fait appel \u00e0 des solutions SaaS pour remplacer nos applications maisons. Cependant, avec un outil du march\u00e9, nous ne pouvions pas forc\u00e9ment \u00eatre aussi sp\u00e9cifiques que d\u2019habitude avec nos applications internes.<\/p>\n
\u00a0<\/h2>\nPourriez-vous vous pr\u00e9senter ? Quel est votre parcours professionnel<\/span><\/span>\u202f<\/span><\/span>?<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/strong><\/span><\/h2>\nSt\u00e9phanie Paolozzi, je suis Responsable R\u00e9mun\u00e9ration et SIRH chez Bouygues Telecom. J\u2019ai donc une double casquette sur mon activit\u00e9 : la partie assez classique Comp&Ben, et tous les outils SIRH que l\u2019on met \u00e0 disposition de nos utilisateurs en interne.<\/p>\n
Cette double casquette est due \u00e0 mon historique de parcours, m\u00eame si je commence \u00e0 voir des homologues qui ont aussi ces deux sujets.<\/p>\n
J\u2019ai commenc\u00e9 dans le groupe Bouygues \u00e0 la Holding au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000, en stage de fin d\u2019\u00e9tudes afin de mettre en place du reporting social, ma formation de base \u00e9tant Contr\u00f4leur de Gestion Sociale (reporting RH, contr\u00f4le de gestion sociale, bilans sociaux et autres tableaux de bords). Puis j\u2019ai rejoint Bouygues Telecom qui n\u2019avait alors que 5-6 ans d\u2019existence, et se d\u00e9veloppait sur ces aspects de reporting RH.<\/p>\n
Le p\u00f4le R\u00e9mun\u00e9ration s\u2019est ensuite cr\u00e9\u00e9, et j\u2019ai ainsi bifurqu\u00e9 sur la partie r\u00e9mun\u00e9ration, avec ses activit\u00e9s de revues de salaires, NAO (n\u00e9gociation annuelle obligatoire), enqu\u00eates de positionnement externes\u2026Peu \u00e0 peu nous avons d\u00e9velopp\u00e9 en interne des outils SI pour nous permettre de digitaliser nos process (la premi\u00e8re \u00e9tant pour moi l\u2019application de revue des r\u00e9mun\u00e9ration), puis progressivement nous sommes pass\u00e9s sur des applications du march\u00e9. En 2015 j\u2019ai pris la responsabilit\u00e9 ce double p\u00e9rim\u00e8tre R\u00e9mun\u00e9ration et SIRH.<\/p>\n
Quel \u00e9tait le contexte de votre projet ?<\/strong><\/span><\/h2>\nNous avons appel\u00e9 ce projet 2 en 1 le \u00ab\u00a0Management de la Performance<\/a>\u00a0\u00bb. En 2018, nos entretiens annuels sur objectifs<\/a> \u00e9taient d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9s depuis des ann\u00e9es. Nous n\u2019\u00e9tions donc pas en retard sur la digitalisation du process, mais plut\u00f4t sur une probl\u00e9matique d\u2019un outil vieillissant, qui avait fait son temps.<\/p>\nNous avions pas mal de remont\u00e9es n\u00e9gatives sur l\u2019outil donc nous avons commenc\u00e9 \u00e0 nous dire \u00ab Bon, il va falloir qu\u2019on gravisse une \u00e9tape suppl\u00e9mentaire et qu\u2019on change d\u2019outil pour adresser ce sujet-l\u00e0 \u00bb. Et en m\u00eame temps comme l\u2019outil existant ne nous permettait pas beaucoup de fonctionnalit\u00e9s, nous nous sommes \u00e9galement dit \u00ab On ne va pas juste aborder le changement d\u2019outil, prendre l\u2019existant et le mettre dans un nouveau syst\u00e8me, mais on va aller plus largement regarder comment on peut g\u00e9rer diff\u00e9remment la performance\u00a0\u00bb, sachant qu\u2019il y avait pas mal de choses qui \u00e9mergeaient.<\/p>\n
D\u2019autres acteurs \u00e9tant d\u00e9j\u00e0 plus en avance que nous sur la Gestion des Objectifs, il s\u2019agissait de pouvoir rentrer dans une nouvelle \u00e8re en changeant nos processus et l\u2019outil utilis\u00e9 pour g\u00e9rer nos entretiens annuels sur objectifs.<\/span><\/p>\nNous voulions aussi embarquer de nouvelles choses dans la partie \u00c9valuation des objectifs. En fait, nous ne voulions pas que ce soit un entretien dans lequel on fixe des objectifs en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e puis on se revoit presque un an plus tard et on regarde ce qui a \u00e9t\u00e9 fait ou non.<\/p>\n
Un premier enjeu \u00e9tait de piloter les objectifs. Ce que nous voulions, c\u2019est que les collaborateurs et les managers puissent g\u00e9rer en continu leurs objectifs sur l\u2019ann\u00e9e<\/span>, et pouvoir les actualiser <\/span>tout au long de l\u2019ann\u00e9e parce que l\u2019entreprise \u00e9volue et les organisations changent. Aussi, de pouvoir cascader des objectifs de direction aupr\u00e8s de tous les collaborateurs afin de r\u00e9pondre \u00e0 des fonctionnalit\u00e9s qui existaient d\u00e9j\u00e0 dans d\u2019autres entreprises, mais que nous n\u2019arrivions pas \u00e0 embarquer dans notre ancien syst\u00e8me. Cela faisait aussi \u00e9cho \u00e0 des remont\u00e9es des managers qui souhaitaient piloter ces sujets sur le formulaire d\u2019entretien et non sur un fichier OneNote ou Excel, ce qu\u2019ils ne pouvaient faire \u00e0 l\u2019\u00e9poque.<\/p>\nUn autre enjeu \u00e9tait d\u2019ajouter la possibilit\u00e9 de demander un feedback<\/span>, le recueillir et le faire apparaitre de la m\u00eame fa\u00e7on dans nos entretiens. Par exemple, donner la possibilit\u00e9 \u00e0 des tiers internes comme des collaborateurs qui travaillent en transverse, de demander du feedback \u00e0 un manager sur un projet, sur une action particuli\u00e8re, sur une pr\u00e9sentation, \u2026<\/p>\nEnfin, nous souhaitions aussi ajouter une partie \u00c9valuation des comp\u00e9tences<\/span>, que nous n\u2019adressions plus dans les entretiens d\u2019objectifs, afin de pouvoir faire un \u00e9tat des lieux des comp\u00e9tences m\u00e9tiers et aussi soft de nos collaborateurs pour pouvoir les accompagner sur ces sujets-l\u00e0 quand il y avait besoin.<\/p>\nSur la partie outil, l\u2019enjeu \u00e9tait aussi le taux de compl\u00e9tion des entretiens. Tous les collaborateurs devaient avoir un Entretien Performance en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e, et \u00eatre \u00e9valu\u00e9s tout au long de l\u2019ann\u00e9e ainsi qu\u2019en fin d\u2019ann\u00e9e.<\/p>\n
Nous avions peu de KPIs sur les anciens syst\u00e8mes. Nous arrivions \u00e0 tenir des statistiques mais entre ceux qui perdaient leurs donn\u00e9es, ceux qui n\u2019allaient pas au bout du work-flow parce qu\u2019il \u00e9tait trop long et qu\u2019il y avait tellement d\u2019\u00e9tapes de signatures, qu\u2019on en perdait le plus grand nombre. Le taux de r\u00e9alisation de nos Entretiens Annuels n\u2019\u00e9tait pas complet. Nous ne pouvions faire que mieux \u00e0 ce sujet.<\/p>\n
Quelles \u00e9taient les cibles du projet et leur effectif ?<\/strong><\/span><\/h2>\nNotre p\u00e9rim\u00e8tre pour nos Entretiens de Performance repr\u00e9sente environ 8 300 collaborateurs. Il s\u2019agit de Bouygues Telecom SA, soci\u00e9t\u00e9 m\u00e8re qui comprend toutes les fonctions Supports, commerciales, techniques et nos centres de Relation Client, puisque nous avons nos propres conseillers de client\u00e8le.<\/p>\n
Et RCBT, le R\u00e9seau Club Bouygues Telecom qui sont toutes les boutiques, environ 500 boutiques que l\u2019on trouve en centre-ville et centres commerciaux. Enfin, depuis 2018, nous commen\u00e7ons \u00e0 int\u00e9grer de plus en plus nos filiales afin de les faire venir dans notre Syst\u00e8me d\u2019Information (s\u2019agissant de rachats, elles sont de plus en plus \u00e0 avoir leur propre SI) : le Centre de Relation Client qui est au Portugal est dans SuccessFactors<\/a> aujourd\u2019hui, et pour les autres filiales ce sont des sujets qui arriveront sur 2022.<\/p>\nQuelle m\u00e9thodologie de projet a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9e ?<\/strong><\/span><\/h2>\nLa premi\u00e8re \u00e9tape \u00e9tait de faire un \u00e9tat des lieux de toutes les dol\u00e9ances que l\u2019on avait pu avoir de la part de nos utilisateurs sur la gestion des entretiens\u00a0: qu\u2019est-ce qui leur plaisait, ne leur plaisait pas, leur manquait, qu\u2019est-ce qu\u2019ils avaient vu dans d\u2019autres univers pour les nouveaux arrivants, \u2026<\/p>\n
Nous nous sommes aussi appuy\u00e9s sur le cabinet ConvictionsRH qui nous a permis de nous aider \u00e0 faire l\u2019\u00e9tat des lieux et surtout de nous ouvrir le scope sur ce qui se faisait \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur\u00a0: les nouvelles pratiques, les \u00e9cueils sur lesquels il valait mieux ne pas tomber, \u2026<\/p>\n
ConvictionsRH ayant travaill\u00e9 avec Bouygues Construction juste avant nous pour mettre en place de nouveaux formulaires d\u2019entretiens de performance et l\u2019outil SuccessFactors<\/a>, nous avons travaill\u00e9 de concert en nous appuyant \u00e9galement sur des ressources externes pour mener \u00e0 bien ces nouveaux process.<\/p>\nNotre planning \u00e9tait assez contraignant et dense puisque nous avons commenc\u00e9 \u00e0 travailler sur le sujet en janvier 2018, avec pour objectif que la nouvelle campagne s\u2019ouvre d\u00e8s d\u00e9cembre. Au sein de la fili\u00e8re RH, nous \u00e9tions tous en phase sur la n\u00e9cessit\u00e9 de revoir nos processus d\u2019entretien. Toutefois, nous ne voulions pas que ce soit un projet uniquement RH, mais que ce soit la DRH qui pousse les changements au sein de tous les collaborateurs et les managers, et que ce soit assez directif. Parce que par exp\u00e9rience sur d\u2019autres projets, plus on embarque en amont<\/span> des utilisateurs qui ne sont pas dans la fili\u00e8re, plus ils deviennent porteurs.<\/span><\/p>\nNous avons donc fait des groupes de travail et d\u2019interviews avec des managers cibl\u00e9s de diff\u00e9rents niveaux et de diff\u00e9rentes directions (un manager de conseillers client\u00e8le n\u2019ayant pas les m\u00eames probl\u00e9matiques\/particularit\u00e9s ou besoins qu\u2019un manager de cadres), afin de leur pr\u00e9senter le projet, pourquoi on voulait le faire, prendre tous leurs inputs et recueillir leurs avis sur ce qui fonctionnait ou non pour eux, ce qu\u2019ils aimaient, \u2026<\/p>\n
Et \u00e7a, nous ne l\u2019avons pas fait qu\u2019une seule fois, mais \u00e0 plusieurs reprises et jalons du projet tout au long de l\u2019ann\u00e9e : afin de leur pr\u00e9senter l\u2019avancement, r\u00e9pondre \u00e0 leurs questions, lors de choix pour voir ce sur quoi ils avaient de l\u2019app\u00e9tence et sur ce qu\u2019ils aimeraient avoir. Avec dans l\u2019id\u00e9e que plus nous allions en embarquer tout au long du projet, plus nous allions r\u00e9pondre aux attentes, et plus notre succ\u00e8s en d\u00e9cembre serait garanti.<\/span><\/p>\nEnfin, en plus d\u2019avoir int\u00e9gr\u00e9 nos managers dans le projet, nous avons aussi int\u00e9gr\u00e9 nos \u00e9lus tr\u00e8s t\u00f4t<\/span>. Nous avons une culture assez particuli\u00e8re dans le groupe Bouygues, avec une vraie relation de proximit\u00e9 avec nos organisations syndicales, et plut\u00f4t non conflictuelle contrairement \u00e0 d\u2019autres univers. Nous avons fait des pr\u00e9sentations dans les CSE et toutes les instances n\u00e9cessaires afin de leur expliquer ce projet de refonte. Leur montrer ce que nous allions \u00e9valuer, comment, ce que l\u2019outil allait conserver, qui allait avoir acc\u00e8s \u00e0 quoi, \u2026C\u2019est une \u00e9tape importante \u00e0 ne pas oublier sur un tel projet.<\/p>\nUne \u00e9quipe a-t-elle \u00e9t\u00e9 r\u00e9unie au lancement pour monitorer et r\u00e9adapter le projet ?<\/strong><\/span><\/h2>\nNon. Tous les collaborateurs \u00e9tant utilisateurs du nouveau process et de la solution, notre lancement a \u00e9t\u00e9 global, avec\u00a0un gros travail de communication :<\/p>\n
\n- \u00e9norm\u00e9ment de sessions d\u2019information par tous les canaux possibles,<\/li>\n
- des formations sur l\u2019intranet,<\/li>\n
- des sessions compl\u00e8tes dans l\u2019auditorium car nous pouvions nous r\u00e9unir \u00e0 cette \u00e9poque<\/li>\n<\/ul>\n
Une fois la premi\u00e8re Campagne d\u2019Entretiens pass\u00e9s (de d\u00e9cembre \u00e0 fin mars, juste avant la revue de r\u00e9mun\u00e9ration), nous avons r\u00e9alis\u00e9 un kick-off afin de nous interroger sur ce qui avait bien ou mal fonctionn\u00e9, et \u00e9num\u00e9rer les id\u00e9es d\u2019am\u00e9lioration afin de revoir le formulaire, de fa\u00e7on assez minime car notre r\u00e9flexion s\u2019\u00e9tait av\u00e9r\u00e9e plut\u00f4t juste.<\/p>\n
Quels ont \u00e9t\u00e9 les livrables, et quel plan a \u00e9t\u00e9 \u00e9tabli pour les livrer ?<\/strong><\/span><\/h2>\nLe livrable de ce projet \u00e9tait la mise \u00e0 disposition du nouveau formulaire d\u2019entretien performance<\/span> et tout ce qu\u2019il permettait de faire\u00a0: la cascade d\u2019objectifs, le feedback, \u2026<\/p>\nEnsuite, nous avions dans le cadre du projet, qui n\u2019\u00e9tait pas dans l\u2019outil mais qui \u00e9tait li\u00e9, tous les livrables de communication et d\u2019accompagnement.<\/span> Nous avons beaucoup travaill\u00e9 sur ces livrables avec ConvictionsRH et Shortways, puisque nous voulions absolument que les collaborateurs ne puissent pas rater le sujet avec de la communication en pr\u00e9sentiel, de la formation, de l\u2019aide en ligne, \u2026<\/p>\nDu mois de septembre jusqu\u2019\u00e0 l\u2019ouverture des entretiens d\u00e9but d\u00e9cembre 2018, nous avions un plan \u00e9tabli avec des passages r\u00e9currents dans les instances<\/span> et les intranets, pour vraiment amener le sujet et informer sur sa proche arriv\u00e9e<\/span>, son arriv\u00e9e, et enfin inciter \u00e0 y aller.<\/p>\nEnsuite, nous avons continu\u00e9 \u00e0 communiquer<\/span> sur le d\u00e9but de l\u2019ann\u00e9e qui a suivi afin de rappeler <\/span>de faire ses entretiens, recueillir des questions, \u2026 Sur la partie entretien, nous avons fait de la communication classique<\/span> telle que nous pouvions aussi le faire avant.<\/p>\nSur les ann\u00e9es qui ont suivi, ce m\u00eame plan de communication n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 red\u00e9clin\u00e9. Cependant, \u00e0 chaque lancement de nouvelle campagne, nous avons refait de la communication principalement digitale<\/span>, via notre intranet. Nous communiquons beaucoup sur ce canal chez Bouygues Telecom, puisque c\u2019est le premier \u00e9cran qui qui s\u2019ouvre lorsque nous allumons notre ordinateur. On peut rater une information mais en tous cas les collaborateurs savent que c\u2019est l\u00e0 qu\u2019il faut aller. Nous avons remis \u00e0 jour des vid\u00e9os, des formulaires<\/span> de fa\u00e7on un peu didactique surtout pour les nouveaux, parce que finalement ceux qui sont d\u00e9j\u00e0 l\u00e0 savent comment cela fonctionne.<\/p>\nQuel a \u00e9t\u00e9 l’accueil en interne ?<\/strong><\/span><\/h2>\nL\u2019outil ne fait pas tout, il faut \u00e9videmment bien r\u00e9fl\u00e9chir aux process, mais nos collaborateurs en avaient tellement assez de l\u2019ancien outil, que le nouvel outil, son ergonomie et toutes les fonctionnalit\u00e9s suppl\u00e9mentaires ont \u00e9t\u00e9 super bien accueillis.<\/span><\/p>\nNous avons re\u00e7u plein de messages pour nous dire que \u00e7a leur avait chang\u00e9 la vie<\/span>. C\u2019est tout b\u00eate, mais sur SuccessFactors il y a l\u2019enregistrement automatique, tandis que sur l\u2019ancienne version si on n\u2019enregistrait pas, on perdait tout ! Ce sont des d\u00e9tails mais c\u2019est vrai que \u00e7a a aussi cr\u00e9\u00e9 de la satisfaction sur ces aspects-l\u00e0.<\/p>\nConcernant nos \u00e9lus, comme ils avaient particip\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9laboration et qu\u2019ils l\u2019avaient v\u00e9cu aussi en tant que collaborateurs, lorsque nous avons voulu mettre en place de nouvelles choses sur de nouveaux formulaires ils \u00e9taient finalement aussi garants de ces \u00e9volutions<\/span>.<\/p>\nQuelles difficult\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 rencontr\u00e9es ?<\/strong><\/span><\/h2>\nUne grosse difficult\u00e9 a \u00e9t\u00e9 le timing. Nous savions que c\u2019\u00e9tait ambitieux en termes de timing puisqu\u2019il fallait refaire les process, faire l\u2019appel d\u2019offre de l\u2019outil et le mettre en \u0153uvre. Cela impactait de nombreux acteurs chez Bouygues Telecom, c\u2019\u00e9tait assez challengeant.<\/p>\n
Il ne fallait vraiment pas perdre le rythme parce que si nous ne pouvions pas lancer sur cette campagne-l\u00e0, nous perdions un an<\/span>. Donc il y avait un vrai objectif de d\u00e9lai \u00e0 respecter.<\/p>\nAussi, lorsque nous avons revu les processus, nous voulions donner plus de fonctionnalit\u00e9s sans rien complexifier pour autant, que \u00e7a ne devienne pas une usine \u00e0 gaz avec un work-flow d\u00e9mentiel. Il fallait rester dans quelque chose de simple et facile \u00e0 mettre en \u0153uvre<\/span>.<\/p>\nUne autre difficult\u00e9 lorsqu\u2019on revoit les processus, parce que chaque direction peut avoir des besoins de personnalisation, c\u2019est d\u2019arriver \u00e0 avoir un seul formulaire qui correspond \u00e0 tout le monde<\/span>, et de ne pas avoir trop de particularit\u00e9s. Sinon, c\u2019est compliqu\u00e9 \u00e0 mettre en \u0153uvre et \u00e0 maintenir. En cas de mobilit\u00e9 de collaborateur<\/span>, cela devient vite incompr\u00e9hensible et nous voulions vraiment que ce soit clair pour les utilisateurs<\/span>.<\/p>\nQuels ont \u00e9t\u00e9 les r\u00e9sultats et KPI de l’adoption de la DAP Shortways ?<\/strong><\/span><\/h2>\nNous sommes \u00e0 la 3\u00e8me\u00a0campagne et adressons nos entretiens \u00e0 tous nos collaborateurs hors stagiaires, et sommes \u00e0 90% d\u2019entretiens r\u00e9alis\u00e9s<\/span>. Dans ces 10%, parce que bien s\u00fbr nous sommes challeng\u00e9s sur ces 10% non r\u00e9alis\u00e9s, nous retrouvons des collaborateurs en absence longue dur\u00e9e, de l\u2019inactivit\u00e9, et les apprentis. Ces derniers sont embarqu\u00e9s dans nos entretiens et suivis sur des points et sujets, mais ne restant qu\u2019un an voire deux, ils ne sont pas prioris\u00e9s par les managers, qui vont d\u2019abord effectuer les entretiens de leurs collaborateurs CDD, CDI, puis alternants. Ils les suivent sur des points, sujets, mais ne formalisent pas assez.<\/p>\nPourquoi avoir fait appel \u00e0 une start-up pour mener ce travail, et comment avez vous trouv\u00e9 l’exp\u00e9rience avec Shortways ?<\/strong><\/span><\/h2>\nSur la construction du SIRH, nous avons \u00e0 plusieurs reprises dress\u00e9 et d\u00e9velopp\u00e9 des outils\/applications maison en interne pour adresser les processus RH. Nous ne nous posions pas la question d\u2019aller voir sur le march\u00e9, mais cela avait des avantages et des inconv\u00e9nients. L\u2019inconv\u00e9nient\u00a0: c\u2019est que c\u2019est vite co\u00fbteux.<\/p>\n
Au fur et \u00e0 mesure, les outils sur le march\u00e9 se d\u00e9veloppant, nous avons fait appel \u00e0 des solutions SaaS pour remplacer nos applications maisons. Cependant, avec un outil du march\u00e9, nous ne pouvions pas forc\u00e9ment \u00eatre aussi sp\u00e9cifiques que d\u2019habitude avec nos applications internes.<\/p>\n
St\u00e9phanie Paolozzi, je suis Responsable R\u00e9mun\u00e9ration et SIRH chez Bouygues Telecom. J\u2019ai donc une double casquette sur mon activit\u00e9 : la partie assez classique Comp&Ben, et tous les outils SIRH que l\u2019on met \u00e0 disposition de nos utilisateurs en interne.<\/p>\n
Cette double casquette est due \u00e0 mon historique de parcours, m\u00eame si je commence \u00e0 voir des homologues qui ont aussi ces deux sujets.<\/p>\n
J\u2019ai commenc\u00e9 dans le groupe Bouygues \u00e0 la Holding au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000, en stage de fin d\u2019\u00e9tudes afin de mettre en place du reporting social, ma formation de base \u00e9tant Contr\u00f4leur de Gestion Sociale (reporting RH, contr\u00f4le de gestion sociale, bilans sociaux et autres tableaux de bords). Puis j\u2019ai rejoint Bouygues Telecom qui n\u2019avait alors que 5-6 ans d\u2019existence, et se d\u00e9veloppait sur ces aspects de reporting RH.<\/p>\n
Le p\u00f4le R\u00e9mun\u00e9ration s\u2019est ensuite cr\u00e9\u00e9, et j\u2019ai ainsi bifurqu\u00e9 sur la partie r\u00e9mun\u00e9ration, avec ses activit\u00e9s de revues de salaires, NAO (n\u00e9gociation annuelle obligatoire), enqu\u00eates de positionnement externes\u2026Peu \u00e0 peu nous avons d\u00e9velopp\u00e9 en interne des outils SI pour nous permettre de digitaliser nos process (la premi\u00e8re \u00e9tant pour moi l\u2019application de revue des r\u00e9mun\u00e9ration), puis progressivement nous sommes pass\u00e9s sur des applications du march\u00e9. En 2015 j\u2019ai pris la responsabilit\u00e9 ce double p\u00e9rim\u00e8tre R\u00e9mun\u00e9ration et SIRH.<\/p>\n
Quel \u00e9tait le contexte de votre projet ?<\/strong><\/span><\/h2>\nNous avons appel\u00e9 ce projet 2 en 1 le \u00ab\u00a0Management de la Performance<\/a>\u00a0\u00bb. En 2018, nos entretiens annuels sur objectifs<\/a> \u00e9taient d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9s depuis des ann\u00e9es. Nous n\u2019\u00e9tions donc pas en retard sur la digitalisation du process, mais plut\u00f4t sur une probl\u00e9matique d\u2019un outil vieillissant, qui avait fait son temps.<\/p>\nNous avions pas mal de remont\u00e9es n\u00e9gatives sur l\u2019outil donc nous avons commenc\u00e9 \u00e0 nous dire \u00ab Bon, il va falloir qu\u2019on gravisse une \u00e9tape suppl\u00e9mentaire et qu\u2019on change d\u2019outil pour adresser ce sujet-l\u00e0 \u00bb. Et en m\u00eame temps comme l\u2019outil existant ne nous permettait pas beaucoup de fonctionnalit\u00e9s, nous nous sommes \u00e9galement dit \u00ab On ne va pas juste aborder le changement d\u2019outil, prendre l\u2019existant et le mettre dans un nouveau syst\u00e8me, mais on va aller plus largement regarder comment on peut g\u00e9rer diff\u00e9remment la performance\u00a0\u00bb, sachant qu\u2019il y avait pas mal de choses qui \u00e9mergeaient.<\/p>\n
D\u2019autres acteurs \u00e9tant d\u00e9j\u00e0 plus en avance que nous sur la Gestion des Objectifs, il s\u2019agissait de pouvoir rentrer dans une nouvelle \u00e8re en changeant nos processus et l\u2019outil utilis\u00e9 pour g\u00e9rer nos entretiens annuels sur objectifs.<\/span><\/p>\nNous voulions aussi embarquer de nouvelles choses dans la partie \u00c9valuation des objectifs. En fait, nous ne voulions pas que ce soit un entretien dans lequel on fixe des objectifs en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e puis on se revoit presque un an plus tard et on regarde ce qui a \u00e9t\u00e9 fait ou non.<\/p>\n
Un premier enjeu \u00e9tait de piloter les objectifs. Ce que nous voulions, c\u2019est que les collaborateurs et les managers puissent g\u00e9rer en continu leurs objectifs sur l\u2019ann\u00e9e<\/span>, et pouvoir les actualiser <\/span>tout au long de l\u2019ann\u00e9e parce que l\u2019entreprise \u00e9volue et les organisations changent. Aussi, de pouvoir cascader des objectifs de direction aupr\u00e8s de tous les collaborateurs afin de r\u00e9pondre \u00e0 des fonctionnalit\u00e9s qui existaient d\u00e9j\u00e0 dans d\u2019autres entreprises, mais que nous n\u2019arrivions pas \u00e0 embarquer dans notre ancien syst\u00e8me. Cela faisait aussi \u00e9cho \u00e0 des remont\u00e9es des managers qui souhaitaient piloter ces sujets sur le formulaire d\u2019entretien et non sur un fichier OneNote ou Excel, ce qu\u2019ils ne pouvaient faire \u00e0 l\u2019\u00e9poque.<\/p>\nUn autre enjeu \u00e9tait d\u2019ajouter la possibilit\u00e9 de demander un feedback<\/span>, le recueillir et le faire apparaitre de la m\u00eame fa\u00e7on dans nos entretiens. Par exemple, donner la possibilit\u00e9 \u00e0 des tiers internes comme des collaborateurs qui travaillent en transverse, de demander du feedback \u00e0 un manager sur un projet, sur une action particuli\u00e8re, sur une pr\u00e9sentation, \u2026<\/p>\nEnfin, nous souhaitions aussi ajouter une partie \u00c9valuation des comp\u00e9tences<\/span>, que nous n\u2019adressions plus dans les entretiens d\u2019objectifs, afin de pouvoir faire un \u00e9tat des lieux des comp\u00e9tences m\u00e9tiers et aussi soft de nos collaborateurs pour pouvoir les accompagner sur ces sujets-l\u00e0 quand il y avait besoin.<\/p>\nSur la partie outil, l\u2019enjeu \u00e9tait aussi le taux de compl\u00e9tion des entretiens. Tous les collaborateurs devaient avoir un Entretien Performance en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e, et \u00eatre \u00e9valu\u00e9s tout au long de l\u2019ann\u00e9e ainsi qu\u2019en fin d\u2019ann\u00e9e.<\/p>\n
Nous avions peu de KPIs sur les anciens syst\u00e8mes. Nous arrivions \u00e0 tenir des statistiques mais entre ceux qui perdaient leurs donn\u00e9es, ceux qui n\u2019allaient pas au bout du work-flow parce qu\u2019il \u00e9tait trop long et qu\u2019il y avait tellement d\u2019\u00e9tapes de signatures, qu\u2019on en perdait le plus grand nombre. Le taux de r\u00e9alisation de nos Entretiens Annuels n\u2019\u00e9tait pas complet. Nous ne pouvions faire que mieux \u00e0 ce sujet.<\/p>\n
Quelles \u00e9taient les cibles du projet et leur effectif ?<\/strong><\/span><\/h2>\nNotre p\u00e9rim\u00e8tre pour nos Entretiens de Performance repr\u00e9sente environ 8 300 collaborateurs. Il s\u2019agit de Bouygues Telecom SA, soci\u00e9t\u00e9 m\u00e8re qui comprend toutes les fonctions Supports, commerciales, techniques et nos centres de Relation Client, puisque nous avons nos propres conseillers de client\u00e8le.<\/p>\n
Et RCBT, le R\u00e9seau Club Bouygues Telecom qui sont toutes les boutiques, environ 500 boutiques que l\u2019on trouve en centre-ville et centres commerciaux. Enfin, depuis 2018, nous commen\u00e7ons \u00e0 int\u00e9grer de plus en plus nos filiales afin de les faire venir dans notre Syst\u00e8me d\u2019Information (s\u2019agissant de rachats, elles sont de plus en plus \u00e0 avoir leur propre SI) : le Centre de Relation Client qui est au Portugal est dans SuccessFactors<\/a> aujourd\u2019hui, et pour les autres filiales ce sont des sujets qui arriveront sur 2022.<\/p>\nQuelle m\u00e9thodologie de projet a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9e ?<\/strong><\/span><\/h2>\nLa premi\u00e8re \u00e9tape \u00e9tait de faire un \u00e9tat des lieux de toutes les dol\u00e9ances que l\u2019on avait pu avoir de la part de nos utilisateurs sur la gestion des entretiens\u00a0: qu\u2019est-ce qui leur plaisait, ne leur plaisait pas, leur manquait, qu\u2019est-ce qu\u2019ils avaient vu dans d\u2019autres univers pour les nouveaux arrivants, \u2026<\/p>\n
Nous nous sommes aussi appuy\u00e9s sur le cabinet ConvictionsRH qui nous a permis de nous aider \u00e0 faire l\u2019\u00e9tat des lieux et surtout de nous ouvrir le scope sur ce qui se faisait \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur\u00a0: les nouvelles pratiques, les \u00e9cueils sur lesquels il valait mieux ne pas tomber, \u2026<\/p>\n
ConvictionsRH ayant travaill\u00e9 avec Bouygues Construction juste avant nous pour mettre en place de nouveaux formulaires d\u2019entretiens de performance et l\u2019outil SuccessFactors<\/a>, nous avons travaill\u00e9 de concert en nous appuyant \u00e9galement sur des ressources externes pour mener \u00e0 bien ces nouveaux process.<\/p>\nNotre planning \u00e9tait assez contraignant et dense puisque nous avons commenc\u00e9 \u00e0 travailler sur le sujet en janvier 2018, avec pour objectif que la nouvelle campagne s\u2019ouvre d\u00e8s d\u00e9cembre. Au sein de la fili\u00e8re RH, nous \u00e9tions tous en phase sur la n\u00e9cessit\u00e9 de revoir nos processus d\u2019entretien. Toutefois, nous ne voulions pas que ce soit un projet uniquement RH, mais que ce soit la DRH qui pousse les changements au sein de tous les collaborateurs et les managers, et que ce soit assez directif. Parce que par exp\u00e9rience sur d\u2019autres projets, plus on embarque en amont<\/span> des utilisateurs qui ne sont pas dans la fili\u00e8re, plus ils deviennent porteurs.<\/span><\/p>\nNous avons donc fait des groupes de travail et d\u2019interviews avec des managers cibl\u00e9s de diff\u00e9rents niveaux et de diff\u00e9rentes directions (un manager de conseillers client\u00e8le n\u2019ayant pas les m\u00eames probl\u00e9matiques\/particularit\u00e9s ou besoins qu\u2019un manager de cadres), afin de leur pr\u00e9senter le projet, pourquoi on voulait le faire, prendre tous leurs inputs et recueillir leurs avis sur ce qui fonctionnait ou non pour eux, ce qu\u2019ils aimaient, \u2026<\/p>\n
Et \u00e7a, nous ne l\u2019avons pas fait qu\u2019une seule fois, mais \u00e0 plusieurs reprises et jalons du projet tout au long de l\u2019ann\u00e9e : afin de leur pr\u00e9senter l\u2019avancement, r\u00e9pondre \u00e0 leurs questions, lors de choix pour voir ce sur quoi ils avaient de l\u2019app\u00e9tence et sur ce qu\u2019ils aimeraient avoir. Avec dans l\u2019id\u00e9e que plus nous allions en embarquer tout au long du projet, plus nous allions r\u00e9pondre aux attentes, et plus notre succ\u00e8s en d\u00e9cembre serait garanti.<\/span><\/p>\nEnfin, en plus d\u2019avoir int\u00e9gr\u00e9 nos managers dans le projet, nous avons aussi int\u00e9gr\u00e9 nos \u00e9lus tr\u00e8s t\u00f4t<\/span>. Nous avons une culture assez particuli\u00e8re dans le groupe Bouygues, avec une vraie relation de proximit\u00e9 avec nos organisations syndicales, et plut\u00f4t non conflictuelle contrairement \u00e0 d\u2019autres univers. Nous avons fait des pr\u00e9sentations dans les CSE et toutes les instances n\u00e9cessaires afin de leur expliquer ce projet de refonte. Leur montrer ce que nous allions \u00e9valuer, comment, ce que l\u2019outil allait conserver, qui allait avoir acc\u00e8s \u00e0 quoi, \u2026C\u2019est une \u00e9tape importante \u00e0 ne pas oublier sur un tel projet.<\/p>\nUne \u00e9quipe a-t-elle \u00e9t\u00e9 r\u00e9unie au lancement pour monitorer et r\u00e9adapter le projet ?<\/strong><\/span><\/h2>\nNon. Tous les collaborateurs \u00e9tant utilisateurs du nouveau process et de la solution, notre lancement a \u00e9t\u00e9 global, avec\u00a0un gros travail de communication :<\/p>\n
\n- \u00e9norm\u00e9ment de sessions d\u2019information par tous les canaux possibles,<\/li>\n
- des formations sur l\u2019intranet,<\/li>\n
- des sessions compl\u00e8tes dans l\u2019auditorium car nous pouvions nous r\u00e9unir \u00e0 cette \u00e9poque<\/li>\n<\/ul>\n
Une fois la premi\u00e8re Campagne d\u2019Entretiens pass\u00e9s (de d\u00e9cembre \u00e0 fin mars, juste avant la revue de r\u00e9mun\u00e9ration), nous avons r\u00e9alis\u00e9 un kick-off afin de nous interroger sur ce qui avait bien ou mal fonctionn\u00e9, et \u00e9num\u00e9rer les id\u00e9es d\u2019am\u00e9lioration afin de revoir le formulaire, de fa\u00e7on assez minime car notre r\u00e9flexion s\u2019\u00e9tait av\u00e9r\u00e9e plut\u00f4t juste.<\/p>\n
Quels ont \u00e9t\u00e9 les livrables, et quel plan a \u00e9t\u00e9 \u00e9tabli pour les livrer ?<\/strong><\/span><\/h2>\nLe livrable de ce projet \u00e9tait la mise \u00e0 disposition du nouveau formulaire d\u2019entretien performance<\/span> et tout ce qu\u2019il permettait de faire\u00a0: la cascade d\u2019objectifs, le feedback, \u2026<\/p>\nEnsuite, nous avions dans le cadre du projet, qui n\u2019\u00e9tait pas dans l\u2019outil mais qui \u00e9tait li\u00e9, tous les livrables de communication et d\u2019accompagnement.<\/span> Nous avons beaucoup travaill\u00e9 sur ces livrables avec ConvictionsRH et Shortways, puisque nous voulions absolument que les collaborateurs ne puissent pas rater le sujet avec de la communication en pr\u00e9sentiel, de la formation, de l\u2019aide en ligne, \u2026<\/p>\nDu mois de septembre jusqu\u2019\u00e0 l\u2019ouverture des entretiens d\u00e9but d\u00e9cembre 2018, nous avions un plan \u00e9tabli avec des passages r\u00e9currents dans les instances<\/span> et les intranets, pour vraiment amener le sujet et informer sur sa proche arriv\u00e9e<\/span>, son arriv\u00e9e, et enfin inciter \u00e0 y aller.<\/p>\nEnsuite, nous avons continu\u00e9 \u00e0 communiquer<\/span> sur le d\u00e9but de l\u2019ann\u00e9e qui a suivi afin de rappeler <\/span>de faire ses entretiens, recueillir des questions, \u2026 Sur la partie entretien, nous avons fait de la communication classique<\/span> telle que nous pouvions aussi le faire avant.<\/p>\nSur les ann\u00e9es qui ont suivi, ce m\u00eame plan de communication n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 red\u00e9clin\u00e9. Cependant, \u00e0 chaque lancement de nouvelle campagne, nous avons refait de la communication principalement digitale<\/span>, via notre intranet. Nous communiquons beaucoup sur ce canal chez Bouygues Telecom, puisque c\u2019est le premier \u00e9cran qui qui s\u2019ouvre lorsque nous allumons notre ordinateur. On peut rater une information mais en tous cas les collaborateurs savent que c\u2019est l\u00e0 qu\u2019il faut aller. Nous avons remis \u00e0 jour des vid\u00e9os, des formulaires<\/span> de fa\u00e7on un peu didactique surtout pour les nouveaux, parce que finalement ceux qui sont d\u00e9j\u00e0 l\u00e0 savent comment cela fonctionne.<\/p>\nQuel a \u00e9t\u00e9 l’accueil en interne ?<\/strong><\/span><\/h2>\nL\u2019outil ne fait pas tout, il faut \u00e9videmment bien r\u00e9fl\u00e9chir aux process, mais nos collaborateurs en avaient tellement assez de l\u2019ancien outil, que le nouvel outil, son ergonomie et toutes les fonctionnalit\u00e9s suppl\u00e9mentaires ont \u00e9t\u00e9 super bien accueillis.<\/span><\/p>\nNous avons re\u00e7u plein de messages pour nous dire que \u00e7a leur avait chang\u00e9 la vie<\/span>. C\u2019est tout b\u00eate, mais sur SuccessFactors il y a l\u2019enregistrement automatique, tandis que sur l\u2019ancienne version si on n\u2019enregistrait pas, on perdait tout ! Ce sont des d\u00e9tails mais c\u2019est vrai que \u00e7a a aussi cr\u00e9\u00e9 de la satisfaction sur ces aspects-l\u00e0.<\/p>\nConcernant nos \u00e9lus, comme ils avaient particip\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9laboration et qu\u2019ils l\u2019avaient v\u00e9cu aussi en tant que collaborateurs, lorsque nous avons voulu mettre en place de nouvelles choses sur de nouveaux formulaires ils \u00e9taient finalement aussi garants de ces \u00e9volutions<\/span>.<\/p>\nQuelles difficult\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 rencontr\u00e9es ?<\/strong><\/span><\/h2>\nUne grosse difficult\u00e9 a \u00e9t\u00e9 le timing. Nous savions que c\u2019\u00e9tait ambitieux en termes de timing puisqu\u2019il fallait refaire les process, faire l\u2019appel d\u2019offre de l\u2019outil et le mettre en \u0153uvre. Cela impactait de nombreux acteurs chez Bouygues Telecom, c\u2019\u00e9tait assez challengeant.<\/p>\n
Il ne fallait vraiment pas perdre le rythme parce que si nous ne pouvions pas lancer sur cette campagne-l\u00e0, nous perdions un an<\/span>. Donc il y avait un vrai objectif de d\u00e9lai \u00e0 respecter.<\/p>\nAussi, lorsque nous avons revu les processus, nous voulions donner plus de fonctionnalit\u00e9s sans rien complexifier pour autant, que \u00e7a ne devienne pas une usine \u00e0 gaz avec un work-flow d\u00e9mentiel. Il fallait rester dans quelque chose de simple et facile \u00e0 mettre en \u0153uvre<\/span>.<\/p>\nUne autre difficult\u00e9 lorsqu\u2019on revoit les processus, parce que chaque direction peut avoir des besoins de personnalisation, c\u2019est d\u2019arriver \u00e0 avoir un seul formulaire qui correspond \u00e0 tout le monde<\/span>, et de ne pas avoir trop de particularit\u00e9s. Sinon, c\u2019est compliqu\u00e9 \u00e0 mettre en \u0153uvre et \u00e0 maintenir. En cas de mobilit\u00e9 de collaborateur<\/span>, cela devient vite incompr\u00e9hensible et nous voulions vraiment que ce soit clair pour les utilisateurs<\/span>.<\/p>\nQuels ont \u00e9t\u00e9 les r\u00e9sultats et KPI de l’adoption de la DAP Shortways ?<\/strong><\/span><\/h2>\nNous sommes \u00e0 la 3\u00e8me\u00a0campagne et adressons nos entretiens \u00e0 tous nos collaborateurs hors stagiaires, et sommes \u00e0 90% d\u2019entretiens r\u00e9alis\u00e9s<\/span>. Dans ces 10%, parce que bien s\u00fbr nous sommes challeng\u00e9s sur ces 10% non r\u00e9alis\u00e9s, nous retrouvons des collaborateurs en absence longue dur\u00e9e, de l\u2019inactivit\u00e9, et les apprentis. Ces derniers sont embarqu\u00e9s dans nos entretiens et suivis sur des points et sujets, mais ne restant qu\u2019un an voire deux, ils ne sont pas prioris\u00e9s par les managers, qui vont d\u2019abord effectuer les entretiens de leurs collaborateurs CDD, CDI, puis alternants. Ils les suivent sur des points, sujets, mais ne formalisent pas assez.<\/p>\nPourquoi avoir fait appel \u00e0 une start-up pour mener ce travail, et comment avez vous trouv\u00e9 l’exp\u00e9rience avec Shortways ?<\/strong><\/span><\/h2>\nSur la construction du SIRH, nous avons \u00e0 plusieurs reprises dress\u00e9 et d\u00e9velopp\u00e9 des outils\/applications maison en interne pour adresser les processus RH. Nous ne nous posions pas la question d\u2019aller voir sur le march\u00e9, mais cela avait des avantages et des inconv\u00e9nients. L\u2019inconv\u00e9nient\u00a0: c\u2019est que c\u2019est vite co\u00fbteux.<\/p>\n
Au fur et \u00e0 mesure, les outils sur le march\u00e9 se d\u00e9veloppant, nous avons fait appel \u00e0 des solutions SaaS pour remplacer nos applications maisons. Cependant, avec un outil du march\u00e9, nous ne pouvions pas forc\u00e9ment \u00eatre aussi sp\u00e9cifiques que d\u2019habitude avec nos applications internes.<\/p>\n
Nous avions pas mal de remont\u00e9es n\u00e9gatives sur l\u2019outil donc nous avons commenc\u00e9 \u00e0 nous dire \u00ab Bon, il va falloir qu\u2019on gravisse une \u00e9tape suppl\u00e9mentaire et qu\u2019on change d\u2019outil pour adresser ce sujet-l\u00e0 \u00bb. Et en m\u00eame temps comme l\u2019outil existant ne nous permettait pas beaucoup de fonctionnalit\u00e9s, nous nous sommes \u00e9galement dit \u00ab On ne va pas juste aborder le changement d\u2019outil, prendre l\u2019existant et le mettre dans un nouveau syst\u00e8me, mais on va aller plus largement regarder comment on peut g\u00e9rer diff\u00e9remment la performance\u00a0\u00bb, sachant qu\u2019il y avait pas mal de choses qui \u00e9mergeaient.<\/p>\n
D\u2019autres acteurs \u00e9tant d\u00e9j\u00e0 plus en avance que nous sur la Gestion des Objectifs, il s\u2019agissait de pouvoir rentrer dans une nouvelle \u00e8re en changeant nos processus et l\u2019outil utilis\u00e9 pour g\u00e9rer nos entretiens annuels sur objectifs.<\/span><\/p>\n Nous voulions aussi embarquer de nouvelles choses dans la partie \u00c9valuation des objectifs. En fait, nous ne voulions pas que ce soit un entretien dans lequel on fixe des objectifs en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e puis on se revoit presque un an plus tard et on regarde ce qui a \u00e9t\u00e9 fait ou non.<\/p>\n Un premier enjeu \u00e9tait de piloter les objectifs. Ce que nous voulions, c\u2019est que les collaborateurs et les managers puissent g\u00e9rer en continu leurs objectifs sur l\u2019ann\u00e9e<\/span>, et pouvoir les actualiser <\/span>tout au long de l\u2019ann\u00e9e parce que l\u2019entreprise \u00e9volue et les organisations changent. Aussi, de pouvoir cascader des objectifs de direction aupr\u00e8s de tous les collaborateurs afin de r\u00e9pondre \u00e0 des fonctionnalit\u00e9s qui existaient d\u00e9j\u00e0 dans d\u2019autres entreprises, mais que nous n\u2019arrivions pas \u00e0 embarquer dans notre ancien syst\u00e8me. Cela faisait aussi \u00e9cho \u00e0 des remont\u00e9es des managers qui souhaitaient piloter ces sujets sur le formulaire d\u2019entretien et non sur un fichier OneNote ou Excel, ce qu\u2019ils ne pouvaient faire \u00e0 l\u2019\u00e9poque.<\/p>\n Un autre enjeu \u00e9tait d\u2019ajouter la possibilit\u00e9 de demander un feedback<\/span>, le recueillir et le faire apparaitre de la m\u00eame fa\u00e7on dans nos entretiens. Par exemple, donner la possibilit\u00e9 \u00e0 des tiers internes comme des collaborateurs qui travaillent en transverse, de demander du feedback \u00e0 un manager sur un projet, sur une action particuli\u00e8re, sur une pr\u00e9sentation, \u2026<\/p>\n Enfin, nous souhaitions aussi ajouter une partie \u00c9valuation des comp\u00e9tences<\/span>, que nous n\u2019adressions plus dans les entretiens d\u2019objectifs, afin de pouvoir faire un \u00e9tat des lieux des comp\u00e9tences m\u00e9tiers et aussi soft de nos collaborateurs pour pouvoir les accompagner sur ces sujets-l\u00e0 quand il y avait besoin.<\/p>\n Sur la partie outil, l\u2019enjeu \u00e9tait aussi le taux de compl\u00e9tion des entretiens. Tous les collaborateurs devaient avoir un Entretien Performance en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e, et \u00eatre \u00e9valu\u00e9s tout au long de l\u2019ann\u00e9e ainsi qu\u2019en fin d\u2019ann\u00e9e.<\/p>\n Nous avions peu de KPIs sur les anciens syst\u00e8mes. Nous arrivions \u00e0 tenir des statistiques mais entre ceux qui perdaient leurs donn\u00e9es, ceux qui n\u2019allaient pas au bout du work-flow parce qu\u2019il \u00e9tait trop long et qu\u2019il y avait tellement d\u2019\u00e9tapes de signatures, qu\u2019on en perdait le plus grand nombre. Le taux de r\u00e9alisation de nos Entretiens Annuels n\u2019\u00e9tait pas complet. Nous ne pouvions faire que mieux \u00e0 ce sujet.<\/p>\n Notre p\u00e9rim\u00e8tre pour nos Entretiens de Performance repr\u00e9sente environ 8 300 collaborateurs. Il s\u2019agit de Bouygues Telecom SA, soci\u00e9t\u00e9 m\u00e8re qui comprend toutes les fonctions Supports, commerciales, techniques et nos centres de Relation Client, puisque nous avons nos propres conseillers de client\u00e8le.<\/p>\n Et RCBT, le R\u00e9seau Club Bouygues Telecom qui sont toutes les boutiques, environ 500 boutiques que l\u2019on trouve en centre-ville et centres commerciaux. Enfin, depuis 2018, nous commen\u00e7ons \u00e0 int\u00e9grer de plus en plus nos filiales afin de les faire venir dans notre Syst\u00e8me d\u2019Information (s\u2019agissant de rachats, elles sont de plus en plus \u00e0 avoir leur propre SI) : le Centre de Relation Client qui est au Portugal est dans SuccessFactors<\/a> aujourd\u2019hui, et pour les autres filiales ce sont des sujets qui arriveront sur 2022.<\/p>\n La premi\u00e8re \u00e9tape \u00e9tait de faire un \u00e9tat des lieux de toutes les dol\u00e9ances que l\u2019on avait pu avoir de la part de nos utilisateurs sur la gestion des entretiens\u00a0: qu\u2019est-ce qui leur plaisait, ne leur plaisait pas, leur manquait, qu\u2019est-ce qu\u2019ils avaient vu dans d\u2019autres univers pour les nouveaux arrivants, \u2026<\/p>\n Nous nous sommes aussi appuy\u00e9s sur le cabinet ConvictionsRH qui nous a permis de nous aider \u00e0 faire l\u2019\u00e9tat des lieux et surtout de nous ouvrir le scope sur ce qui se faisait \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur\u00a0: les nouvelles pratiques, les \u00e9cueils sur lesquels il valait mieux ne pas tomber, \u2026<\/p>\n ConvictionsRH ayant travaill\u00e9 avec Bouygues Construction juste avant nous pour mettre en place de nouveaux formulaires d\u2019entretiens de performance et l\u2019outil SuccessFactors<\/a>, nous avons travaill\u00e9 de concert en nous appuyant \u00e9galement sur des ressources externes pour mener \u00e0 bien ces nouveaux process.<\/p>\n Notre planning \u00e9tait assez contraignant et dense puisque nous avons commenc\u00e9 \u00e0 travailler sur le sujet en janvier 2018, avec pour objectif que la nouvelle campagne s\u2019ouvre d\u00e8s d\u00e9cembre. Au sein de la fili\u00e8re RH, nous \u00e9tions tous en phase sur la n\u00e9cessit\u00e9 de revoir nos processus d\u2019entretien. Toutefois, nous ne voulions pas que ce soit un projet uniquement RH, mais que ce soit la DRH qui pousse les changements au sein de tous les collaborateurs et les managers, et que ce soit assez directif. Parce que par exp\u00e9rience sur d\u2019autres projets, plus on embarque en amont<\/span> des utilisateurs qui ne sont pas dans la fili\u00e8re, plus ils deviennent porteurs.<\/span><\/p>\n Nous avons donc fait des groupes de travail et d\u2019interviews avec des managers cibl\u00e9s de diff\u00e9rents niveaux et de diff\u00e9rentes directions (un manager de conseillers client\u00e8le n\u2019ayant pas les m\u00eames probl\u00e9matiques\/particularit\u00e9s ou besoins qu\u2019un manager de cadres), afin de leur pr\u00e9senter le projet, pourquoi on voulait le faire, prendre tous leurs inputs et recueillir leurs avis sur ce qui fonctionnait ou non pour eux, ce qu\u2019ils aimaient, \u2026<\/p>\n Et \u00e7a, nous ne l\u2019avons pas fait qu\u2019une seule fois, mais \u00e0 plusieurs reprises et jalons du projet tout au long de l\u2019ann\u00e9e : afin de leur pr\u00e9senter l\u2019avancement, r\u00e9pondre \u00e0 leurs questions, lors de choix pour voir ce sur quoi ils avaient de l\u2019app\u00e9tence et sur ce qu\u2019ils aimeraient avoir. Avec dans l\u2019id\u00e9e que plus nous allions en embarquer tout au long du projet, plus nous allions r\u00e9pondre aux attentes, et plus notre succ\u00e8s en d\u00e9cembre serait garanti.<\/span><\/p>\n Enfin, en plus d\u2019avoir int\u00e9gr\u00e9 nos managers dans le projet, nous avons aussi int\u00e9gr\u00e9 nos \u00e9lus tr\u00e8s t\u00f4t<\/span>. Nous avons une culture assez particuli\u00e8re dans le groupe Bouygues, avec une vraie relation de proximit\u00e9 avec nos organisations syndicales, et plut\u00f4t non conflictuelle contrairement \u00e0 d\u2019autres univers. Nous avons fait des pr\u00e9sentations dans les CSE et toutes les instances n\u00e9cessaires afin de leur expliquer ce projet de refonte. Leur montrer ce que nous allions \u00e9valuer, comment, ce que l\u2019outil allait conserver, qui allait avoir acc\u00e8s \u00e0 quoi, \u2026C\u2019est une \u00e9tape importante \u00e0 ne pas oublier sur un tel projet.<\/p>\n Non. Tous les collaborateurs \u00e9tant utilisateurs du nouveau process et de la solution, notre lancement a \u00e9t\u00e9 global, avec\u00a0un gros travail de communication :<\/p>\n Une fois la premi\u00e8re Campagne d\u2019Entretiens pass\u00e9s (de d\u00e9cembre \u00e0 fin mars, juste avant la revue de r\u00e9mun\u00e9ration), nous avons r\u00e9alis\u00e9 un kick-off afin de nous interroger sur ce qui avait bien ou mal fonctionn\u00e9, et \u00e9num\u00e9rer les id\u00e9es d\u2019am\u00e9lioration afin de revoir le formulaire, de fa\u00e7on assez minime car notre r\u00e9flexion s\u2019\u00e9tait av\u00e9r\u00e9e plut\u00f4t juste.<\/p>\n Le livrable de ce projet \u00e9tait la mise \u00e0 disposition du nouveau formulaire d\u2019entretien performance<\/span> et tout ce qu\u2019il permettait de faire\u00a0: la cascade d\u2019objectifs, le feedback, \u2026<\/p>\n Ensuite, nous avions dans le cadre du projet, qui n\u2019\u00e9tait pas dans l\u2019outil mais qui \u00e9tait li\u00e9, tous les livrables de communication et d\u2019accompagnement.<\/span> Nous avons beaucoup travaill\u00e9 sur ces livrables avec ConvictionsRH et Shortways, puisque nous voulions absolument que les collaborateurs ne puissent pas rater le sujet avec de la communication en pr\u00e9sentiel, de la formation, de l\u2019aide en ligne, \u2026<\/p>\n Du mois de septembre jusqu\u2019\u00e0 l\u2019ouverture des entretiens d\u00e9but d\u00e9cembre 2018, nous avions un plan \u00e9tabli avec des passages r\u00e9currents dans les instances<\/span> et les intranets, pour vraiment amener le sujet et informer sur sa proche arriv\u00e9e<\/span>, son arriv\u00e9e, et enfin inciter \u00e0 y aller.<\/p>\n Ensuite, nous avons continu\u00e9 \u00e0 communiquer<\/span> sur le d\u00e9but de l\u2019ann\u00e9e qui a suivi afin de rappeler <\/span>de faire ses entretiens, recueillir des questions, \u2026 Sur la partie entretien, nous avons fait de la communication classique<\/span> telle que nous pouvions aussi le faire avant.<\/p>\n Sur les ann\u00e9es qui ont suivi, ce m\u00eame plan de communication n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 red\u00e9clin\u00e9. Cependant, \u00e0 chaque lancement de nouvelle campagne, nous avons refait de la communication principalement digitale<\/span>, via notre intranet. Nous communiquons beaucoup sur ce canal chez Bouygues Telecom, puisque c\u2019est le premier \u00e9cran qui qui s\u2019ouvre lorsque nous allumons notre ordinateur. On peut rater une information mais en tous cas les collaborateurs savent que c\u2019est l\u00e0 qu\u2019il faut aller. Nous avons remis \u00e0 jour des vid\u00e9os, des formulaires<\/span> de fa\u00e7on un peu didactique surtout pour les nouveaux, parce que finalement ceux qui sont d\u00e9j\u00e0 l\u00e0 savent comment cela fonctionne.<\/p>\n L\u2019outil ne fait pas tout, il faut \u00e9videmment bien r\u00e9fl\u00e9chir aux process, mais nos collaborateurs en avaient tellement assez de l\u2019ancien outil, que le nouvel outil, son ergonomie et toutes les fonctionnalit\u00e9s suppl\u00e9mentaires ont \u00e9t\u00e9 super bien accueillis.<\/span><\/p>\n Nous avons re\u00e7u plein de messages pour nous dire que \u00e7a leur avait chang\u00e9 la vie<\/span>. C\u2019est tout b\u00eate, mais sur SuccessFactors il y a l\u2019enregistrement automatique, tandis que sur l\u2019ancienne version si on n\u2019enregistrait pas, on perdait tout ! Ce sont des d\u00e9tails mais c\u2019est vrai que \u00e7a a aussi cr\u00e9\u00e9 de la satisfaction sur ces aspects-l\u00e0.<\/p>\n Concernant nos \u00e9lus, comme ils avaient particip\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9laboration et qu\u2019ils l\u2019avaient v\u00e9cu aussi en tant que collaborateurs, lorsque nous avons voulu mettre en place de nouvelles choses sur de nouveaux formulaires ils \u00e9taient finalement aussi garants de ces \u00e9volutions<\/span>.<\/p>\n Une grosse difficult\u00e9 a \u00e9t\u00e9 le timing. Nous savions que c\u2019\u00e9tait ambitieux en termes de timing puisqu\u2019il fallait refaire les process, faire l\u2019appel d\u2019offre de l\u2019outil et le mettre en \u0153uvre. Cela impactait de nombreux acteurs chez Bouygues Telecom, c\u2019\u00e9tait assez challengeant.<\/p>\n Il ne fallait vraiment pas perdre le rythme parce que si nous ne pouvions pas lancer sur cette campagne-l\u00e0, nous perdions un an<\/span>. Donc il y avait un vrai objectif de d\u00e9lai \u00e0 respecter.<\/p>\n Aussi, lorsque nous avons revu les processus, nous voulions donner plus de fonctionnalit\u00e9s sans rien complexifier pour autant, que \u00e7a ne devienne pas une usine \u00e0 gaz avec un work-flow d\u00e9mentiel. Il fallait rester dans quelque chose de simple et facile \u00e0 mettre en \u0153uvre<\/span>.<\/p>\n Une autre difficult\u00e9 lorsqu\u2019on revoit les processus, parce que chaque direction peut avoir des besoins de personnalisation, c\u2019est d\u2019arriver \u00e0 avoir un seul formulaire qui correspond \u00e0 tout le monde<\/span>, et de ne pas avoir trop de particularit\u00e9s. Sinon, c\u2019est compliqu\u00e9 \u00e0 mettre en \u0153uvre et \u00e0 maintenir. En cas de mobilit\u00e9 de collaborateur<\/span>, cela devient vite incompr\u00e9hensible et nous voulions vraiment que ce soit clair pour les utilisateurs<\/span>.<\/p>\n Nous sommes \u00e0 la 3\u00e8me\u00a0campagne et adressons nos entretiens \u00e0 tous nos collaborateurs hors stagiaires, et sommes \u00e0 90% d\u2019entretiens r\u00e9alis\u00e9s<\/span>. Dans ces 10%, parce que bien s\u00fbr nous sommes challeng\u00e9s sur ces 10% non r\u00e9alis\u00e9s, nous retrouvons des collaborateurs en absence longue dur\u00e9e, de l\u2019inactivit\u00e9, et les apprentis. Ces derniers sont embarqu\u00e9s dans nos entretiens et suivis sur des points et sujets, mais ne restant qu\u2019un an voire deux, ils ne sont pas prioris\u00e9s par les managers, qui vont d\u2019abord effectuer les entretiens de leurs collaborateurs CDD, CDI, puis alternants. Ils les suivent sur des points, sujets, mais ne formalisent pas assez.<\/p>\n Sur la construction du SIRH, nous avons \u00e0 plusieurs reprises dress\u00e9 et d\u00e9velopp\u00e9 des outils\/applications maison en interne pour adresser les processus RH. Nous ne nous posions pas la question d\u2019aller voir sur le march\u00e9, mais cela avait des avantages et des inconv\u00e9nients. L\u2019inconv\u00e9nient\u00a0: c\u2019est que c\u2019est vite co\u00fbteux.<\/p>\n Au fur et \u00e0 mesure, les outils sur le march\u00e9 se d\u00e9veloppant, nous avons fait appel \u00e0 des solutions SaaS pour remplacer nos applications maisons. Cependant, avec un outil du march\u00e9, nous ne pouvions pas forc\u00e9ment \u00eatre aussi sp\u00e9cifiques que d\u2019habitude avec nos applications internes.<\/p>\nQuelles \u00e9taient les cibles du projet et leur effectif ?<\/strong><\/span><\/h2>\n
Quelle m\u00e9thodologie de projet a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9e ?<\/strong><\/span><\/h2>\n
Une \u00e9quipe a-t-elle \u00e9t\u00e9 r\u00e9unie au lancement pour monitorer et r\u00e9adapter le projet ?<\/strong><\/span><\/h2>\n
\n
Quels ont \u00e9t\u00e9 les livrables, et quel plan a \u00e9t\u00e9 \u00e9tabli pour les livrer ?<\/strong><\/span><\/h2>\n
Quel a \u00e9t\u00e9 l’accueil en interne ?<\/strong><\/span><\/h2>\n
Quelles difficult\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 rencontr\u00e9es ?<\/strong><\/span><\/h2>\n
Quels ont \u00e9t\u00e9 les r\u00e9sultats et KPI de l’adoption de la DAP Shortways ?<\/strong><\/span><\/h2>\n
Pourquoi avoir fait appel \u00e0 une start-up pour mener ce travail, et comment avez vous trouv\u00e9 l’exp\u00e9rience avec Shortways ?<\/strong><\/span><\/h2>\n
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